Конфликт: участвовать или создавать...
Шрифт:
Одно из направлений деятельности компании «Деловая и офисная техника» (ДОТ) – оптовая и розничная торговля оргтехникой: принтеры, копиры, сканеры, органайзеры, телефонные аппараты и т. п. Директором этого направления была Галина, проработавшая в компании около пяти лет. Галина считалась достаточно демократичным руководителем, хотя в некоторых моментах ей недоставало жесткости. Функции ее заместителя выполняла Елена – сотрудница с тем же стажем работы. Генеральным директором и собственником компании был Дмитрий, выходец
Родственники познакомили Дмитрия с супругами Романом и Кларой. Те руководили небольшой компанией, также торговавшей оргтехникой. Под давлением родственников, а также желая привлечь дополнительных клиентов и увеличить обороты, Дмитрий решил назначить Романа первым заместителем Галины, а Клару – главным менеджером по продажам. При этом Галине была поставлена задача в течение полугода увеличить объемы продаж в два с половиной раза.
Роман не имел высшего образования, сильно уступал Галине в навыках управления, планирования, бюджетирования, финансового менеджмента, но был, что называется, «прирожденным переговорщиком и торговцем».
Через некоторое время Галина заявила Дмитрию, что не может продолжать работать в компании по следующим причинам:
а) Роман как ее заместитель начал присваивать себе ее полномочия: в частности, он распоряжался авансами, выделенными на это направление, без ее ведома делал закупки, самостоятельно решал вопросы о скидках, дублировал иные ее функции;
б) Клара перевела на себя всех крупных и «хлебных» клиентов, при работе с ними советовалась только с Романом, оставив другим менеджерам мелких и разовых клиентов;
в) роль Елены фактически свелась к роли секретаря и завхоза в одном лице.
При этом Галина подтверждала, что обороты уверенно пошли вверх.
Дмитрий посоветовал Галине не сгущать краски, заверил ее в своей поддержке, но одновременно дал понять, что, в случае ее желания уйти, насильно держать ее не будет. Действительно, через некоторое время Галина ушла, устроившись работать в аналогичную компанию. В связи с этим Дмитрий назначил Романа директором направления вместо Галины.
Еще через некоторое время от Елены и менеджеров по продажам в адрес руководства стали поступать сигналы недовольства. Дмитрий решил не оставлять их без внимания и назначил собрание работников этого направления. В ходе разговора в адрес директора проекта было высказано много замечаний не только профессионального, но и личного характера, а именно:
Роман не умеет слушать подчиненных: часто он приписывает удачи себе, а неудачи – другим; как директор направления он не заботится о подчиненных; как человек он часто допускает высокомерие в их адрес;
Клара забрала на себя всех крупных клиентов, зажимает других менеджеров; фактически супружеская пара образовала альянс и не советуется с другими менеджерами ни по каким вопросам;
многие сделки проходили «на авось», хотя результаты были хорошими.
Как ни странно,
1. Роман назначил Елену персонально ответственной за закупки и подчинил ей двух менеджеров.
2. Одного из опытных менеджеров по продажам Роман назначил руководителем маркетингового направления.
3. Была пересмотрена система стимулирования сотрудников в зависимости от результата (месячной прибыли).
4. Крупные клиенты были разделены Кларой между наиболее опытными менеджерами по продажам.
Внутренний климат в отделе постепенно налаживался. Роману удалось изменить стиль взаимодействия с подчиненными. Со временем коллектив увидел в нем защитника своих интересов и неплохого руководителя.
Итог: через пять месяцев обороты направления выросли в три с половиной раза. Постепенно сформировалась сплоченная команда, где каждый работал на результат.
P. S. Через два года Роман и Клара уволились из компании «ДОТ». Все это время коллектив в основном оставался стабильным. Дмитрий пригласил Галину вернуться на прежнее место с увеличением оклада. Галина приняла приглашение. Обороты направления находятся на неплохом уровне, хотя не дотягивают до прежних.
1. Дайте характеристику конфликту: уровень, участники и их цели, динамика изменения, характер на каждом этапе (по типам).
2. В какие моменты ситуация могла стать неуправляемой? За счет чего участникам удалось успешно миновать эти опасности?
3. Как подобная ситуация может быть смоделирована сознательно для повышения эффективности деятельности группы? Каковы риски моделирования подобной ситуации (опишите применительно к вашей деятельности).
Доминирующим и самым «полезным» в данном кейсе является межгрупповой конфликт («они и мы», «новые и старые сотрудники»).
Почему этот межгрупповой конфликт самый полезный? Он дает максимум возможностей для развития.
Действительно, если Роман может эффективно использовать полномочия Галины (возможно, даже более эффективно, чем сама Галина), почему его надо их лишать или ограничивать регламентами? В то же время, почему Галина должна нести ответственность за риск Романа?
Если Клара повысила эффективность работы, пусть даже, как все теперь думают, с наиболее перспективными («хлебными») клиентами, зачем лишать бизнес ее энергии и, возможно, таланта?
Рассматриваемый конфликт нуждается в эскалации на организационный уровень. Суть эскалации – узаконить существование двух групп продаж. На фоне всеми признаваемого роста продаж (а это и есть цель Дмитрия) этот конфликт дает сигнал, что у него есть костяк для второй команды. Первая команда: Галина – Елена. Вторая команда: Роман – Клара.
Между этими группами можно ввести соревнование. Это тоже межгрупповое противостояние. Но его моделирует сам Дмитрий, вводя новые цели для его участников.