Конфликт: участвовать или создавать...
Шрифт:
Конъюнктурные конфликты иначе называют конфликтами, связанными с отношениями силы и зависимости, подразумевающими соперничество за усиление своей стратегической позиции:
«горизонтальные» – в виде соперничества с коллегами-конкурентами;
«вертикальные – в виде сопротивления высшему звену, «оппозиции изменениям», борьбы за большую автономию и против контроля.
Данная разновидность конфликтов наиболее манипулятивна.
Схема 5.1.5
Предупреждение конфликтов должностных позиций
Для каждой позиции должны быть четко
По возможности следует избегать создания должностей с конфликтующими ролями. Следует избегать возлагать на человека несовместимые обязанности. От управляющего отделом сбыта не следует требовать уменьшить запасы товаров на складе и в то же время улучшить обслуживание потребителей.
Следует осторожно предоставлять работникам и должностным лицам символы статуса: наличие и размеры личного кабинета, ковер на полу, наименование должности. Такие символы могут предоставляться в качестве вознаграждения или чтобы подчеркнуть личную ответственность работника. Однажды предоставив эти символы, их трудно отнять; при изменениях в организации это должно учитываться, чтобы свести сопротивление к минимуму, так как потеря статуса – это «потеря лица».
Схема 5.1.6
Конфликты персон в организации
Оцените отличия межличностных и организационных конфликтов персон в организации (табл. 14).
Таблица 14
Проявления конфликтов персон в организации
Схема 5.1.7
Сфера разрешения конфликта
Для управления (разрешения) конфликтов персон в организации следует знать о двух принципиально различных подходах (сферах): деловой и личностной.
Важно: конфликты организационного уровня уместнее решать в деловой сфере, в то время как для межличностных конфликтов лучше личностный подход. Правда, практика работы говорит нам о том, что консультанту (руководителю) нужно работать в обеих сферах. В первую очередь потому, что оппонентам конфликта сложнее разделять отношения чисто человеческие и профессиональные. Но даже «перемешивая» эти две сферы, консультант должен в собственном сознании четко разделять объекты и инструменты работы.
Схема 5.1.8
Индустриальный конфликт
Индустриальный конфликт изначально заложен в отношениях между владельцами предприятий и менеджерами, с одной стороны, и рабочими – с другой, часто проявляющиеся как отношения конфликта. Формы его многообразны и включают:
абсентеизм – простой невыход
саботаж – ограничение производительности и отказ от сотрудничества, которые могут возникать как на индивидуальной, так и на коллективной основе;
забастовки: обычные, классические, примитивные, экономические, «итальянские», пульсирующие, оккупационные, символические, информационные, «замедление» работы…
Схема 5.1.9
Роль руководителя в конфликте
РУКОВОДИТЕЛЬ в конфликте:
Схема 5.1.10
Позиция руководителя при разрешении организационных конфликтов
Говоря о конфликтах позиций в организации, стоит остановиться на роли руководителя и той роли, которую он должен играть при разрешении этих конфликтов.
Выделяют четыре основные позиции руководителя при разрешении конфликтов:
– авторитарный арбитр – человек, имеющий право навязать свой вариант решения, обязательного к исполнению оппонентами в конфликте;
– организатор взаимодействия: он определяет проблему и ставит задачу ее разрешения, назначает срок предоставления результатов обсуждения сторонами вариантов;
– посредник, консультант: берет на себя согласование позиций сторон, ведение переговорного процесса, организует выработку взаимоприемлемого решения и т. д.;
– игрок: участвует в разрешении конфликта, имея в виду не только цели оппонентов, но и собственные задачи как участника ситуации, заинтересованного в том или ином варианте ее исхода.
Стратегия разрешения – путем постановки задачи на поиск лучшего решения.
– Уточняется (или определяется) общая концепция деятельности группы или организации.
– Принимается совместное решение о необходимости позитивного взаимодействия.
– Осуществляется совместная работа по оптимизации делового взаимодействия.
Применяемые техники и технологии:
– выработка регламентов деятельности организации;
– групповой анализ и принятие группового решения;
– согласование вариантов решений;
– проведение совещаний.
Позиция руководителя – организатор взаимодействия.
Стратегия разрешения – ведение переговоров для достижения компромисса на условиях:
– предоставления преимущества сторонам, успешно увязывающим свои требования с общими интересами и целями;
– использование интеграции интересов сторон в конечном соглашении;
– не вызывать ни у одной из сторон ощущения «проигрыша».
Применяемые техники и технологии:
– «доведение до абсурда»: показывает бесперспективность односторонних преимуществ;
– выработка регламента принятия эффективных решений.
Позиция руководителя – авторитарный арбитр.