Конфликт: участвовать или создавать...
Шрифт:
Основываясь на рациональной модели управления, необходимо путем переговоров договориться о регламенте взаимодействия, чтобы не распугать клиентов межгрупповой борьбой и формализовать отношения.
Конфликт имеет и другие положительные последствия. Группа Галины разморожена и теперь в ней возможны преобразования. Это крайне важно для тех, кто занимается продажами, кто должен быть постоянно в тонусе.
Ситуация 4.3.9
«Запрос шефа»
Руководитель подразделения перешел в конкурирующую фирму. На его место может быть продвинут один из заместителей. При этом один из них (Борис) жаждет занять это место и открыто заявляет о своем желании. Второй (Владимир), по мнению сотрудников и руководства, более подходит на позицию руководителя – он не такой конфликтный, более компетентен в содержательных вопросах, он пользуется большей поддержкой и симпатией сотрудников. Однако более подходящий кандидат не считает себя способным справиться с полной нагрузкой руководителя. Поэтому он отказывается от должности, и руководство назначает начальником Бориса, а Владимир становится руководителем проектной группы в возглавляемом Борисом подразделении.
Через некоторое время в отсутствие Владимира новый шеф пришел в группу и запросил информацию о том, как продвигается проект. Отказ группы дать запрашиваемую информацию был воспринят достаточно эмоционально: «Вы отказываетесь?! Что, меня здесь за начальника не воспринимают? Неужели мне надо использовать административные меры?!»
Позже группа узнала, что подобным образом (в отсутствии их руководителей) шеф запрашивал информацию у других групп. И те группы, которые предоставили информацию, не увидели начальника в его «эмоциональной» ипостаси.
Теперь группа опасается, что они и Владимир (бывший конкурент шефа) станут «притчей во языцех» и объектами гонения со стороны нового шефа. Когда Владимир вернулся из командировки, группа изложила ему свои опасения.
1. Есть ли конфликт (участники, цели, объект, уровень, характер)?
2. Что делать Владимиру?
Раздел 5
Уровень конфликта: организационный
5.1
Схемы
Схема 5.1.1
Организационный конфликт
Под организационным конфликтом обычно имеют в виду не всякий конфликт, происходящий в рамках организации, а такой, который вызван какими-либо ее специфическими свойствами, структурными особенностями.
Собственно организационный конфликт целесообразно выделять как конфликт «на территории организации».
При анализе организационных конфликтов следует учитывать возможность переноса личных отношений на организационные: люди могут перенести с собой на службу отголоски домашних ссор или вступать в конфликт по личным соображениям. Такие конфликты относятся к разряду
К собственно организационным конфликтам относят:
конфликт интересов;
конфликт целей;
конфликт прав;
конфликт из-за дисбаланса прав и ответственности.
Предупреждаются и прогнозируются подобные конфликты на этапе бизнес-проектирования.
Чаще всего они связаны с:
человеческими ресурсами;
оборудованием;
капитальными затратами;
издержками;
техническими решениями и компромиссами;
приоритетами;
административно-управленческими процедурами;
расписаниями;
ответственностью;
личными взаимоотношениями.
Интенсивность зависит от:
степени остроты ресурсных и временных ограничений;
личностных особенностей участников.
Управление основывается на:
разработке общефирменных правил и процедур разрешения конфликтов;
принятии процедур разрешения конфликтов заранее, на стадии подготовительного планирования;
использовании мнений и решений вышестоящих начальников;
прямых контактах и открытом обсуждении.
Меры по минимизации включают:
временные паузы и обдумывание перед действием;
формирование доверия;
понимание мотивов конфликта;
выслушивание всех заинтересованных сторон (не только участников);
поддержание позиции равноценного обмена;
обучение участников техникам работы с конфликтом;
готовность признать ошибки;
поддержание равного статуса всех участников.
Схема 5.1.2
Причины организационных конфликтов
Среди конкретных причин организационных конфликтов обычно выделяют следующие.
1. Неточность правил, регламентов как таковых, так как они разрабатываются людьми. Вносимые в регламенты субъективизм и ошибки способствуют их неполноте, снижают эффективность работы организации и размывают ее структуру. Например, распределение функциональных обязанностей может быть несоразмерным: наиболее трудолюбивые работники получают от руководства все больше и больше заданий, тогда как те, кто плохо выполняет свои обязанности, остаются без дополнительных поручений.
2. Объективное расхождение целей и интересов работников и разных подразделений в организациях.
3. Группа причин субъективного характера:
организационно-управленческие: недостатки руководителя, обусловленные нарушением или невыполнением им своих организационных, распорядительных, управленческих функций;
правовые: нарушения законов, прав, финансовой дисциплины как со стороны руководителя, так и со стороны коллектива;
психологические: психологическая несовместимость, предвзятая негативная установка.