На взводе. Битва за Uber

Айзек Майк

Ни с того ни с сего из-за стола поднялся Джо Салливан, шеф безопасности Uber. Ему захотелось произнести тост. С бокалом красного вина в руке высокий неуклюжий Салливан обратился к новому главе компании и высказал то, что, по его мнению, чувствовали в тот момент все присутствующие.

«Дара, я просто хочу сказать от всех нас, мы рады, что ты здесь, – произнес Салливан. – Мы пришли в эту компанию, потому что верили, что она меняет мир. Мы хотели быть частью этого. И хотим до сих пор. Мы хотим, чтобы Uber был образцовой компанией», – продолжал Салливан. Как он позже признавался, он захмелел, но с опьянением пришла та прямота, которой Джо не позволял себе в разговоре с начальством на протяжении этого невероятно трудного года с его гнетущей атмосферой приближающегося краха.

«Мы надеемся, что ты стал

главным исполнительным директором не на два года, – сказал Салливан, глядя прямо на Хосровшахи. – Надеемся, что навсегда».

Он поднял бокал и произнес: «За здоровье».

Зал ответил бурными криками одобрения.

Эпилог

В течение следующих восемнадцати месяцев новый главный исполнительный директор Uber Дара Хосровшахи систематически уничтожал почти все, за что боролся его предшественник.

«Большая сделка» Герли сработала. Контроль Каланика над компанией был сведен почти к нулю. Взамен его отстранения от власти Хосровшахи получил фактическое падение оценочной стоимости Uber на 20 миллиардов долларов.

Первым делом Хосровшахи взялся за налаживание диалога с сотнями тысяч постоянных водителей, годами терпевших жестокое, пренебрежительное отношение. Ко времени вступления Хосровшахи в должность Uber прошла половину пути по программе «180 дней перемен» по улучшению отношений с работниками³⁰⁰. Проводившаяся под руководством Рейчел Холт и Аарона Шильдкроута, двух креатур Каланика, эта кампания включала расширенные туры, в ходе которых выслушивались жалобы и приносились извинения, а также нововведения и улучшения, о которых водители просили долгие годы. Одним из самых значимых новшеств явилось разрешение брать чаевые, что Каланик запрещал лично. После его отставки разрешение вступило в силу, и это вызвало радость у всех.

Также Хосровшахи начал набирать себе помощников. На место, где у Каланика работал Эмиль Майкл, Хосровшахи нанял Барни Харфорда, менеджера из Expedia, давнего своего коллегу, которому доверял. В Uber он стал главным операционным директором. Если Каланик сам распоряжался всеми финансами, то Хосровшахи пригласил Нельсона Чаи, бывшего руководящего работника из Merrill Lynch, и назначил его новым финансовым директором. Инвесторы надеялись, что он поможет Uber вернуться к нормам фискальной ответственности. Рональд Шугар, бывший главный менеджер оборонной фирмы-подрядчика Northrop Grumman, вошел в совет директоров Uber в качестве независимого председателя. До появления Хосровшахи эта должность в компании оставалась вакантной. А наняв Тони Уэста, бывшего помощника генерального прокурора в министерстве юстиции, Хосровшахи дал понять, что Uber собирается соблюдать законность и серьезно относится к своим обязательствам. Впервые за девять лет существования в Uber была сформирована надлежащая система корпоративного управления и появились механизмы и должностные лица, о которых Билл Герли так долго мечтал.

Затем Хосровшахи перекроил корпоративную философию компании. Некогда священные четырнадцать заповедей были заменены списком из восьми простых максим. Понятия вроде «заряженности» и лозунги типа «спеши всегда», рожденные в мозгу заносчивого молодого человека, отбросили. Их заменили набором довольно пресных трюизмов, касавшихся «одержимости клиентом», которую Джефф Безос сделал главным принципом своей компании, и приветствующих различия между сотрудниками. Самую важную норму Хосровшахи твердил почти на каждом выступлении для прессы и в телевизионных интервью в ходе своего расширенного извинительного тура в 2018 году:

«Мы делаем правильные вещи. Точка»³⁰¹.

Новые ценности стали полным отрицанием всего связанного с предшественником Хосровшахи³⁰². Если прежний босс был негодником, то новый босс славился честностью. Из-за теплой улыбки, залысин и пушистой бороды Дару Хосровшахи окрестили новым «Папой» Кремниевой долины³⁰³.

За одну ночь «Папа» появился почти всюду. На радио, в журналах и газетах, на Ютубе – во всех медиа, освещавших тему Uber, красовалась реклама с лицом Хосровшахи³⁰⁴. В 2018 году компания ассигновала полмиллиарда долларов единственно для восстановления

бренда и реабилитации потрепанного имиджа. Uber широко закупала рекламные права в плей-офф Национальной баскетбольной лиги и финальных играх, в популярных телевизионных шоу, выходящих в прайм-тайм, и крупных изданиях, таких как «Уолл-Стрит джорнал».

Но, если не считать позитивного медийного контента, руководство компании старалось давать как можно меньше поводов для новостей. После почти целого года негативных заголовков про Uber, которыми пестрели печать, телевидение и Интернет, компания целенаправленно старалась казаться как можно более скучной.

«Уже 365 дней Хосровшахи совершенствует свой бренд занудства»³⁰⁵, – писал журнал Wired осенью 2018-го об итогах первого года работы главного исполнительного директора.

Имидж и связи с общественностью были делом немаловажным, но перед Хосровшахи стояла гораздо более трудная задача: обуздать неоправданные траты Uber и найти способ повысить рентабельность компании. Каланик годами не отчитывался в своих решениях по расходам. Например, он растратил миллиарды долларов в дорогостоящих войнах с другими фирмами по перевозкам на такси на разных континентах. Хосровшахи, долгие годы проработавший у Барри Диллера в InterActiveCorp, привык заниматься сложными математическими расчетами и иметь дело с бюджетами. Когда он увидел финансовый отчет Uber, весь испещренный красными чернилами, то начал урезать траты. Это означало продажу бизнеса в Юго-Восточной Азии фирме Grab, местному конкуренту-перевозчику, за 27,5 процента акций этой сингапурской компании. Если раньше Uber славился тем, что переманивает сотрудников у конкурентов, то Хосровшахи прекратил швыряться огромными зарплатами, чтобы заполучить талантливых инженеров из Facebook и Google.

Подразделение Uber, разрабатывавшее беспилотный автомобиль, на момент написания этой книги находилось в подвешенном состоянии^[113]. Некогда оно являлось самой крупной брешью, в которую утекали финансы Uber, но занималось якобы жизненно важным для компании направлением в развитии.

После увольнения из Uber ныне опальный в Кремниевой долине Энтони Левандовски отнюдь не растворился в ночи. Он основал еще один стартап по беспилотным грузоперевозкам, Pronto.ai, который всего за 5 тысяч долларов поставлял дальнобойщикам готовый комплект оборудования для автономного вождения автомобиля. «Я знаю, что некоторые из вас, наверное, думают: он что, вернулся? Да, я вернулся»³⁰⁶, – писал Энтони в своем блоге, анонсируя новую компанию.

Свободное от стартапа время Левандовски посвятил созданию собственной религии: его церковь поклонялась, как божеству, искусственному интеллекту. Называлась она «Путь в будущее»³⁰⁷.

Сотрудников Uber устраивало положение вещей при Хосровшахи. Они радовались, что их компания перестала быть самой ненавистной Америке фирмой, как в 2017 году. На вечеринках с коктейлями снова можно было болтать без опаски. Но некоторые никак не могли отделаться от мысли: разве при Даре Хосровшахи Uber не собирается выкладываться по полной? Или Uber потеряла интерес к невозможному и больше не стремится к доминированию в мире? А ведь именно эти захватывающие перспективы в духе Трэвиса и привлекли многих в компанию.

Как сказал один бывший работник, «или Uber станет вторым Amazon, – компанией, доминирующей по всем направлениям своей отрасли, – или мы превратимся в еще один еВау».

Для Билла Герли жизнь стала заметно легче. В конце 2017 года он находился в здании фондовой биржи Nasdaq вместе с Катриной Лейк, предпринимательницей и гендиректором Stitch Fix, консультировавшей его немногим ранее в том же году. В тот ноябрьский день Лейк вместе со своим четырнадцатимесячным сыном впервые обратилась к новообретенным общественным инвесторам. Такими протеже, как Лейк, Герли гордился больше всего. Ей исполнилось тридцать четыре. Она боролась за каждый дюйм рынка, на который вышла со своим стартапом в возрасте двадцати восьми лет. Лейк ценила советы и указания Герли, но предпочитала следовать собственному чутью и выстраивала Stitch Fix как честную и открытую акционерную компанию.