На взводе. Битва за Uber
Шрифт:
Некоторые женщины в офисе Челси чувствовали, что начальство не уделяет им должного внимания. Других вполне устраивал панибратский стиль общения Морера, и офисная культура отражала этот стиль.
Но Морер всегда, невзирая ни на что, добивался успеха, а в компании только это и имело значение. Благодаря успеху в бизнесе Морер на протяжении нескольких лет оставался на высокой должности.
Поддержание высокого уровня эффективности требовало постоянного напряжения, и это определяло атмосферу в офисе. Во всех городах сотрудники работали сверхурочно. Некоторые вообще не уходили на выходные, чтобы провести время с семьей. Боссы считали само собой разумеющимся звонить подчиненным посреди ночи или предлагать присоединиться к телеконференции в три часа утра, чтобы поговорить из Нью-Йорка с офисом в Австралии или Юго-Восточной
Один сотрудник, считавшийся многими особенным грубияном, пользовался расположением Каланика и позволял себе безнаказанно хамить подчиненным. На одном бурном собрании он назвал коллегу «педиком», и оскорбление, несмотря на недовольство многих, сошло ему с рук. Протекция Каланика означала, что ты можешь оскорблять других и тебе ничего за это не будет.
Некоторые менеджеры грозили подчиненным понижением в должности, если те не показывали нужных результатов. Один менеджер в Рио, когда был не в духе, кричал на сотрудников и бросал в них кофейные чашки. Бывали случаи, когда за невыполнение плановых показателей управляющие угрожали бейсбольными битами. Однажды менеджер в Рио устроил подчиненному такой разнос на глазах у всего офиса, что бедняга расплакался. Он же впоследствии отличился тем, что стал откровенно обхаживать непосредственную подчиненную прямо на рабочем месте. Тем не менее, поскольку Рио-де-Жанейро был одним из самых успешных рынков Uber, многочисленные жалобы отдела трудовых ресурсов на вышеупомянутого менеджера остались без ответа. Для руководства значение имело только одно: выполняешь ли ты плановые задания.
Впрочем, и сам отдел не отличался здоровой атмосферой. Как и отдел нормативно-правового регулирования, он воспринимался как что-то, без чего можно обойтись. Заведовал им Райан Грейвз, операционный директор компании, и именно перед ним формально отчитывалась по всем вопросам глава отдела, Рене Этвуд. Но Грейвз повседневной рутиной не занимался, в сложные проблемы не вникал, а у Этвуд дел было выше крыши. Отдел едва успевал принимать жалобы, не то что разбираться с ними.
Отношение к перспективным сотрудникам оставляло желать лучшего даже во времена рекрутинга. Компания выработала алгоритм, определявший минимально возможный уровень зарплаты, принять которую может кандидат, и лишь затем сделать ему предложение134. Этот цинично эффективный прием позволил сэкономить миллионы долларов.
Каланик отыскивал и другие способы экономии. На более продвинутых рынках, там, где Uber пользовался популярностью и требовал меньше субсидий, менеджеры изыскивали способы увеличить прибыль. В компании границы прибыли были по большей части фиксированными; она забирала себе 25 процентов платы с каждой поездки, остальное шло водителю.
Так было до 2014 года, когда одному из директоров пришла в голову блестящая идея ввести Safe Rides Fee, новую добавку в размере доллара к цене каждой поездки. Введение добавки Uber объяснял необходимостью для пассажиров: «Сбор Safe Rides Fee способствует нашим общим усилиям по повышению безопасности для водителей и пассажиров»135, – говорилось в блоге компании. Пассажиры, если и замечали новый сбор, жаловались редко. Многие просто полагали, что наценка каким-то образом повысит уровень безопасности поездки.
В действительности все было далеко не так благородно. Поскольку расходы на страхование росли в геометрической прогрессии, сбор Safe Rides Fee придумали для увеличения чистой маржи. Таким образом с каждой поездки в Соединенных Штатах Uber получал дополнительный доллар. Водители не получали, разумеется, ничего. Со времени введения новая линия дохода принесла Uber сотни миллионов. Ни на какое повышение безопасности они направлены не были. Дело ограничилось коротким онлайн-видеокурсом под названием «Безопасность водителя». Функции обеспечения безопасности стали приоритетом лишь несколько лет спустя. «Мы подняли доходы, говоря, что поездки становятся безопаснее, – сказал один бывший сотрудник Uber. – Это неприлично».
В любом случае общий тон Uber не всегда соответствовал тону профессионально управляемой организации. Сотрудники, часто недавние выпускники колледжей, время от времени размещали на блоге компании весьма незрелые посты. Один
«Но это было тогда, – продолжал Войтек, отмечая объем утренних поездок домой в различных городах и шутливо добавляя: – Мир изменился, и в прошлом осталась „дорога позора“[61]. Теперь мы живем в мире Uber»136.
Но если оставить в стороне незрелых сотрудников и задиристых менеджеров, то нужно отметить, что настоящая война между департаментами шла за самый ценный приз: стимулы.
«Стимулами» называли свободные деньги, выделяемые клиентам и водителям. Компания теряла деньги на стимулах, но это было неважно; раскрутив достаточно сильно колесо спроса, Uber приучал людей пользоваться сервисом даже после того, как компания переставала предоставлять бесплатные поездки. Более того, Каланик знал, что всегда может найти больше денег.
К 2015 году Uber ежегодно тратил более двух миллиардов долларов на стимулирование водителей и клиентов – ошеломляющая скорость сжигания средств даже для имеющего очень хорошую капитализацию стартапа. В компании уже поняли, что тот, кто контролирует деньги, обладает властью, поэтому различные отделы организации начали соревноваться за большую долю накопленных средств.
Стимулы предлагали скорейший маршрут роста. Рост же вознаграждался бонусами, повышениями и похвалами от руководства. За разработки и развитие бизнеса отвечал Эд Бейкер, бывший вице-президент Facebook, приведший в социальную сеть миллионы новых пользователей.
Руководители других направлений не остались в стороне и тоже ввязались в драку.
Каланику это нравилось. Его подход к управлению был прост: пусть департаменты дерутся за контроль, пока не обозначится победитель. По мнению гендиректора, это был самый справедливый способ выявления талантов.
Чего Каланик не видел – или предпочитал не замечать – это игры у него за спиной. Все знали, что нельзя всерьез бросать вызов гендиректору, если хочешь сохранить с ним хорошие отношения.
Тот же, кому достало смелости это сделать, должен был подкрепить свои аргументы надежной, проверенной информацией. Ничего другого Каланик и слышать не желал. Годами генеральные менеджеры просили босса поставить в приложение функцию, чтобы пассажир мог добавлять водителю несколько долларов в конце поездки. Такой жест значительно улучшил бы отношение к компании среди водителей. Кроме того, такую возможность уже давал своим клиентам Lyft. Тем не менее Каланик твердо стоял на позиции против чаевых. Он считал, что успех компании объясняется именно отработанной системой оплаты. Пассажир мог выйти из машины, не думая о деньгах; новая функция потребовала бы, чтобы пассажир снова открывал приложение – без особой на то необходимости. Каланик не понимал – или же его это просто не заботило, – насколько эта мелочь могла улучшить финансовое положение водителей.
Иногда люди давали отпор. Так, Каланик однажды столкнулся с Аароном Шильдкраутом, высоким, гибким продукт-лидером, который позднее возглавит подразделение компании. Резкий, по характеру спорщик-хипстер, Шильдкраут всегда одевался в черное, носил темные очки в толстой оправе и редко причесывал свои взъерошенные темно-каштановые волосы. Дискуссии с ним часто заканчивались в области философской. Он изучал общественные науки в Гарварде и университете Чикаго и любил размышлять, почему люди делают то-то и то-то, а не что они делают. До Uber Шильдкраут руководил собственной компанией, стартапом по организации свиданий, и за несколько лет вынес для себя несколько ценных уроков. Один из самых важных заключался в понимании того, когда кто-то должен бросить вызов CEO.