На взводе. Битва за Uber
Шрифт:
Один из самых неприятных эпизодов имел место в декабре 2014 года. 26-летняя работница финансового учреждения позвонила в Uber после ужина и попросила прислать машину, чтобы поехать домой, в Гургаон, город рядом с Нью-Дели. Женщина села в автомобиль и через какое-то время уснула на заднем сиденье. Заметив это, водитель, Шив Кумар Ядав, свернул с намеченного маршрута и выключил свой телефон, так что ни полиция, ни штаб-квартира Uber его не видели. Он нашел уединенное местечко, припарковался, перелез на заднее сиденье и изнасиловал молодую женщину. Потом запугал жертву, пригрозив убить, если она расскажет полиции о случившемся, и отвез ее домой. Когда Ядав отъезжал от дома, женщина сфотографировала номерной знак и в субботу,
История мгновенно разлетелась по Сети. Общественность – как в Индии, так и в других странах – сразу же возложила ответственность за случившееся на Uber, не обезопасивший пассажира. После публичной стычки Каланика с журналисткой Сарой Лейси и провалившегося пропагандистского наступления прошло лишь несколько недель, и случай с изнасилованной пассажиркой добавил черных красок к образу Uber как компании женоненавистнической, не заботящейся о женщинах и предлагающей небезопасный сервис. Американская пресса также раскритиковала Uber за инцидент, закрепивший негативный образ компании в глазах общественности.
Реакция индийцев была куда более жесткой. Почувствовав всеобщее возмущение, власти незамедлительно закрыли все райдхейлинговые сервисы в Нью-Дели в ожидании результатов расследования146. Генеральные менеджеры в городах, вроде Бангалора, закрыли офисы и перебрались в отели, скрываясь от непрекращающихся протестов и угроз. Мало того, на протяжении шести недель они привозили в отели свои семьи и родителей, потому что сотрудников Uber избивали на улицах.
Другая неудача ждала компанию в Юго-Восточной Азии. Упорно сопротивлялся крупнейший в регионе райдхейлинговый оператор Grab. На борьбу с конкурентом Uber потратил почти миллиард долларов. Результатом стала поразительная потеря почти 50 процентов их рынка. Через четыре года Uber владел всего лишь 25 процентами рынка Юго-Восточной Азии. В конце концов компании придется продать бизнес в Юго-Восточной Азии за 27,5 процента акций в Grab[67].
Все это – потери, корпоративные уловки, бесконечные уличные драки, откровенное насилие – сказалось на психологическом состоянии Каланика, человека и без того пребывающего в постоянном напряжении. События в Китае и Юго-Восточной Азии способствовали развитию у него мании преследования. Генеральному директору казалось, что решения саботируются, а друзья и сотрудники пытаются обмануть его и причинить вред компании. После войны за Китай цинизм Каланика распространился и на другие подразделения бизнеса и уже не отступал.
Наблюдавшие за деятельностью Uber в Соединенных Штатах обратили внимание на его заморские проблемы, но большинство обозревателей не увидели в действиях компании ничего плохого. Каланик жил на широкую ногу.
Имея в своем распоряжении открытый счет, не обремененный ответственностью ни перед правлением, ни перед инвесторами, Каланик задумал построить серию офисов, которые символизировали бы успех компании.
В Питтсбурге, где Uber разрабатывал беспилотные автомобили, нанятые Калаником архитекторы и промышленные дизайнеры проектировали строительство офисного здания в футуристическом стиле, которому предстояло стать домом для нескольких сотен сотрудников. Зная, как нравятся Каланику различные типы кресел, на территории огромного офиса их предполагалось разместить более двадцати видов. Стоимость строения в итоге возросла до 40 миллионов долларов, то есть примерно по 200 тысяч на каждое рабочее место для двух сотен сотрудников, занятых спутниковыми операциями. В Санта-Монике офисы компании разместились в роскошных зданиях с видом на океан, также обошедшихся в десятки миллионов долларов.
Но настоящей коронной жемчужиной был Сан-Франциско. Сменив десяток офисов, размеры которых перестали
Разработкой стратегии менеджеры занимались в самой тайной комнате, так называемом Командном пункте (War Room). Спроектированная архитекторами бутиков и дизайнерами мебели, она представляла собой большой конференц-зал в самом центре офисного этажа, заключенное в стекло пространство, предназначенное для важных стратегических совещаний. Цифровые часы на стене показывали время в Сан-Франциско, Нью-Йорке, Лондоне, Дубае, Сингапуре, как будто руководители компании находились в операционном центре Белого дома.
Если собрание действительно обсуждало что-то секретное, одного щелчка переключателя было достаточно, чтобы сделать стекло матовым и скрыть секреты компании от чужаков или непосвященных.
Со временем новые офисы становились все богаче и роскошнее. Но деньги Каланика не волновали: он всегда мог привлечь еще и еще.
Глава шестнадцатая. «Яблочная» проблема
Компания теряла деньги в Китае, и Каланик подгонял своих инженеров, требуя как можно скорее решить проблему. В Uber такая ситуация возникала едва ли не постоянно: что-то шло не так, босс требовал исправить, и его не интересовало, как вы это сделаете. Просто возьми и сделай.
Готовясь к удару по мошенникам, главный технический директор Каланика, Туан Фам, получил огромную свободу действий. От инженеров требовалась вдумчивость, быстрота и готовность импровизировать. Каланик сказал, что защитит команду от внутренних разборок, и пообещал всестороннюю поддержку и необходимое финансирование.
Одним из рекрутов был некто Квентин, тридцатилетний продакт-менеджер, завоевавший несколько различных наград за время учебы в Массачусетском технологическом институте и работавший после колледжа в Google[68]. Коллеги отзывались о Квентине как о человеке умном, доброжелательном с сотрудниками, вежливом – в общем, он был полной противоположностью характерному для Uber архетипу альфа-самца. Соревноваться с операционными менеджерами и пить пиво, стоя на голове, он бы не стал.
Среди определяющих личностных качеств Квентина коллеги выделяли энергичность и осторожность, с которой он взаимодействовал с миром и окружающими. Даже язык его тела был защитный; в разговоре он чуточку отворачивался от собеседника. А еще он долго и пристально, словно оценивая, смотрел на людей. Такой человек как нельзя лучше подходил для работы, связанной с оценкой рисков и безопасности.
В начале 2014 года в компании работало около 500 человек. К октябрю того же года их стало втрое больше, и с каждым днем штат только увеличивался за счет новых сотрудников. При Квентине численность специалистов, занимающихся рисками, безопасностью аккаунтов, предотвращением мошенничества, насилия и оскорбительного поведения, превысила 150 человек. Все работали в полную силу, но команда Квентина трудилась упорнее других. Вместе с коллегами он помог провести в Нью-Йорке несколько облав на наркодилеров, остановил распространение мошенничества в Китае и навел порядок в тех областях, где Uber терпел финансовые убытки и где ему грозили неприятности. Квентин принес много пользы.