На взводе. Битва за Uber
Шрифт:
В то же самое время местные менеджеры получали миллионы долларов для стимулирования спроса. Каждый получал смартфон, все были по горло сыты местным метро и такси, и всем нравились бесплатные поездки.
Uber делал все возможное, чтобы облегчить водителям процедуру регистрации. Компания использовала систему проверки биографии, которая быстро «прогоняла» новичков через систему. Такси-сервисы применяли тестирование по отпечаткам пальцев, предполагавшее тщательную проверку прошлого водителя, которая нередко затягивается на несколько недель. Uber обращался в независимую фирму, Hirease, которая обещала сделать то же самое в среднем «менее чем за 36 часов». Снятия отпечатков пальцев фирма не требовала.
Ожидание результатов проверки, если оно растягивалось
Uber не жалел денег на проведение местных лоббистских акций. Компания регулярно возглавляла список крупнейших доноров в таких штатах, как Нью-Йорк, Техас и Колорадо, – и десятках других, где она сталкивалась с оппозицией в органах власти, – ежегодно выбрасывая десятки миллионов долларов, чтобы повлиять на законотворцев. Дэвид Плуфф, политический советник в администрации Обамы, хорошо знал, как можно влиять не только на государственную политику, но и на городские власти. В Портленде Uber нанял Марка Уэйнера, одного из самых влиятельных политических консультантов в городе. В Остине Uber и Lyft заплатили 50 тысяч долларов бывшему мэру-демократу, возглавившему кампанию против регулирования. Позднее, когда Uber заматерел, разбухший штат компании включал почти четыреста платных лоббистов в сорока четырех штатах – больше, чем их было в Amazon, Microsoft и Walmart вместе взятых110.
Деньги тратились не зря. Uber добился изменений в законодательстве многих штатов. Как результат, законодатели редко поднимали вопрос об обязанности компании платить за своих «водителей-партнеров». Это означало, что Uber мог квалифицировать водителей как работников по контракту, что позволяло компании уходить от налога в фонд помощи безработным, страховых и прочих взносов.
Уклонение от расходов на трудоустройство давало возможность экономить огромные средства и существенно понижало ответственность Uber за действия водителей.
Лоббирование не всегда решало возникающие проблемы. Иногда Uber приходилось прибегать к жестким мерам. Выполняя приказ Каланика, его лейтенанты грозили приостановить обслуживание клиентов или даже полностью прекратить деятельность, если городские законодатели не уступали требованиям компании в таких вопросах, как проверка по отпечаткам пальцев.
Каждый рынок Uber рассматривал не как поле для переговоров, а как ситуацию с заложниками. Для Каланика не было проблемой уйти с рынка – он сделал так в Остине, – особенно после того, как компания уже проработала на нем несколько месяцев. Рычагом давления служила популярность сервиса у жителей. Почти в каждой крупной городской зоне показатель соответствия продукта требованиям рынка – термин, характеризующий соответствие сервиса запросам потребителя, – приближался к идеальному. Людям не нравилось такси, но нравилось заказывать машину с помощью телефона. Убрать такой сервис с рынка значило вызвать общественное недовольство.
Каланик понимал эту слабость властей и делал то, что получалось у него лучше всего: эксплуатировал ее. Генеральные менеджеры Uber устраивали кампании протеста, направляя раздражение и злость горожан против местных законодателей и выборных служащих.
В Нью-Йорке в 2015 году, когда мэр Билл де Блазио пригрозил сократить число автомобилей на дорогах, Uber добавил в свое приложение для нью-йоркских водителей опцию «Uber по де Блазио». Машин на мини-карте приложения становилось меньше, а время ожидания увеличивалось до получаса – в пять-шесть раз больше обычного. «Вот таким будет Uber в Нью-Йорке, если мэр де Блазио проведет свой законопроект», – говорилось во всплывающем окошечке уведомлений111. Пользователям предлагалось «перейти к активным действиям»
Стратегия оказалась чрезвычайно эффективной. Настолько эффективной, что Uber решил систематизировать ее и взять на вооружение по всей стране. Для этого компания наняла Бена Меткалфа, откровенного и язвительного британского инженера, говорившего, что его работа в LinkedIn состояла в том, чтобы создать «специальные инструменты для поддержки вовлеченности граждан в законодательную деятельность» для «социальных изменений». Меткалф и его команда создали автоматизированные системы, забрасывавшие спамом законодателей и объединявшие пользователей. Нажимая встроенные в приложение кнопки, пользователи могли посылать e-mail и текстовые сообщения народным избранникам каждый раз, когда на обсуждение выносилась важная законодательная инициатива.
К 2015 году петицию в поддержку компании подписали более полумиллиона водителей во многих штатах. После того как Uber разослал текстовое сообщение с просьбой о поддержке, подписи пошли новой волной, причем в некоторых случаях до полудюжины в секунду112.
Когда не срабатывало все остальное, в ход шли постановочные действия. Когда Комиссия городского такси блокировала работу Uber в Сент-Луисе, Сагар Шах, местный гендиректор компании, призвал теле- и газетных репортеров к офисам комиссии, где маршировала шеренга сотрудников компании с девятью белыми коробками, каждая с надписью «1000 петиций». Сложив коробки штабелем перед дверью КГТ, Сагар Шах произнес короткую, но высокопарную речь о демократических идеалах и призвал «прислушаться к голосам» людей в поддержку Uber.
Когда камеры выключили и представители компании покинули сцену, один репортер решил заглянуть в коробку. В ней, как и в восьми других коробках, лежали пластиковые бутылки с водой.
В другом случае, уже в Нью-Йорке, генеральный директор манхэттенского офиса Джош Морер, человек дерзкий и вздорный, организовал митинг на ступеньках мэрии. Перед этим команда Морера призывала водителей прийти в жаркий июньский день в назначенное место, чтобы «ваш голос услышали ваши избранники»113.
Протестующих собралось немного, и Морер, желая продемонстрировать широкую поддержку простыми людьми, вызвал к мэрии своих сотрудников из офиса в Челси. Он так и не признал, что демонстранты, потевшие в черных футболках с символикой Uber, были работниками компании.
Никакого значения это не имело. И в Сент-Луисе, и в Нью-Йорке тактика Uber принесла нужный результат. Законодатели отступили.
Глава тринадцатая. Пропагандистское наступление
Трэвис Каланик не мог понять, почему его все ненавидят.
Чувствам нет места в мире бизнеса. Жестокость для CEO качество похвальное, а не постыдное. Прилагательное «драчливый» в характеристике администратора вовсе не считалось оскорбительным.
Каланик всем все доказал. К 2014 году Uber стал глобальным транспортным гигантом, пользующимся поддержкой лучших инвестиционных фирм. Его компания росла так быстро, что конкуренты едва поспевали за ней.
И тем не менее, заглядывая в Твиттер, он постоянно натыкался по крайней мере на два-три твита от случайных людей, называвших его придурком. Особенно отличались два репортера – Сара Лейси и Пол Карр, – которые будто объявили Каланику джихад, ставя ему в вину «культуру говнюка»114. GQ выставил главу Uber в карикатурном образе «бро», обозвав словом, считавшимся ругательством в техномире115. Статья о нем в «Вэнити Фэйр» – он надеялся, что она выйдет достаточно сбалансированной – начиналась с предложения, где говорилось, что его «лицо напоминает кулак»116.