На взводе. Битва за Uber

Айзек Майк

«В этом бизнесе такая коррупция, такое кумовство и такая зарегулированность, что если вы в установленном порядке попросите разрешения на занятие чем-то легальным, то никогда его не получите»⁸⁴, – сказал Каланик одному репортеру. Очевидно, он действительно полагал, что Uber никогда не победит, если будет играть по правилам.

Чутье основателя не подвело. Тактика партизанской войны, взятая на вооружение, оказалась эффективней ресурсов и технической смекалки правительственных чиновников и операторов такси. Так, например, Остин Гейдт внезапно, как воздушный десант, нагрянула в Сиэтл и тут же наняла группу поддержки для привлечения внимания пассажиров и водителей. Последовавший за ней Райан Грейвз обратился к городским компаниям-перевозчикам:

«Мы даем вашим таксистам возможность немного подработать». В считаные недели Uber сумел нарастить свои перевозки, а город даже не понял, как это случилось. Когда инспекторы наконец опомнились, популярность новой компании среди горожан была такова, что никто даже не попытался ее закрыть. Uber набрал критическую массу, а транспортным властям не хватило живой силы, чтобы остановить этот огромный автомобильный парк.

По мнению Каланика, Uber не делал ничего противозаконного. В конце концов, водители лимузинов и таункаров имели все официальные разрешения, работали на технически исправных, застрахованных машинах и пользовались сервисом Uber, чтобы подработать во время вынужденных простоев. Все работавшие на Uber имели лицензию профессионального водителя – точка. (Это было еще до того, как UberX разрешил пользоваться его сервисом любому водителю.) Uber шагал по Соединенным Штатам – Сиэтл, Нью-Йорк, Лос-Анджелес, Чикаго, – и по мере того, как он набирал популярность, городам становилось все труднее блокировать компанию.

Каланик не обнародовал статистику, вместо нее по-пацански хвалился диким успехом. «Лучший показатель, который я могу тебе назвать, – это то, что Uber громит в Сан-Франциско и крушит в Нью-Йорке»⁸⁵, – сказал он одному репортеру в первые дни вторжения в Сиэтл.

Каланик привлекал толпы амбициозных молодых людей, его речи вдохновляли выпускников колледжей. Рассказывая о повсеместном распространении Uber, он говорил, что «транспорт станет столь же доступным и надежным, как вода из крана»^[41]. В те времена никого не удивляло, когда новичок, имевший опыт управления разве что в «Старбаксе», входил в штаб-квартиру Uber и его отправляли завоевывать новый город.

Своих сотрудников Каланик наделял значительными полномочиями. В каждом городе генеральный менеджер становился кем-то вроде исполнительного директора с правом принимать серьезные финансовые решения. Каждый нес ответственность за свои владения. По мнению Каланика, передача полномочий сотрудникам эффективнее попыток мелочного менеджмента в каждом городе. Позднее, когда на банковских счетах Uber уже лежали миллиарды долларов, сити-менеджеры получили большую самостоятельность в финансовых вопросах и могли тратить миллионы на «стимулирование» водителей и пассажиров – бесплатные поездки для приучения людей к новому сервису – с целью подстегнуть спрос, а затем и увести клиентов у перевозчиков-конкурентов. В штаб-квартире компании эти сотрудники появлялись редко. Топ-менеджеры в сан-францисском офисе едва знали работников, например, в Чикаго или Филадельфии. И расходы они почти не контролировали. Менеджерам на местах давали зеленый свет на проведение многомиллионных промокампаний, основанных всего лишь на их личном мнении и информации из их персональных электронных таблиц.

Подход Каланика оказался блестящим во многих отношениях. Сотрудники в Майами были гораздо лучше подготовлены для работы в их собственном городе, чем, скажем, какой-то новичок из Сан-Франциско, не имевший представления о местной специфике.

Случались и ошибки. Дайте слишком большую автономию легиону молодняка, и у вас есть шанс получить батальон самоуверенных подонков. Во Франции одна местная промоакция обещала «бесплатные поездки от невероятно горячих цыпочек»⁸⁶. Нью-йоркский офис печально прославился своей «бро-культурой». В отделении, руководимом Джошем Морером, бывшим членом братства, получившим диплом MBA, бравада, хамство и агрессивность менеджмента привели к отставкам и обвинениям в

харассменте. Так или иначе, в каждом местном офисе сложился свой культурный микроклимат.

Но ощущение неограниченной автономии способствовало возвеличиванию Каланика как лидера. Казалось, Каланик набрал частную армию дельцов и выписал им всем один мандат: «завоевывайте». Каждый из них становился хозяином феодального владения на уровне своего города. Дух стартапа, дух хакера – Каланик ценил и лелеял этот дух и не хотел, чтобы компания теряла его, даже притом, что Uber распространялся как лесной пожар. Он хлопал своих офицеров по спине и отправлял их в бой – строить собственную пехоту и драться за компанию. «Всегда гони вперед», – говорил он.

В представлении Каланика его компания становилась новым институтом Кремниевой долины, джаггернаутом, поощряющим дух предпринимательства. Он хотел, чтобы Uber создавал определенный культурный капитал Долины – по примеру Facebook или Google. Он хотел, чтобы его солдаты, отслужив в Uber, уходили и создавали свои собственные компании. Сам акт основания компании виделся ему добродетелью.

Возможно, Каланик был либертарианцем в духе Айн Рэнд, излагающим убогие стартаповские банальности. Возможно, он загнал свою команду до грани изнеможения. Но для тех, кто работал с ним, было важно, что Каланик поддерживал и защищал их. В этой схватке они были вместе. Лучшего основателя они не могли и желать.

Uber довел до совершенства вирусный рост.

После Сиэтла и Нью-Йорка настала очередь Чикаго, Вашингтона, Лос-Анджелеса. Но этого Каланику было мало: он хотел выйти на глобальный уровень. К 2012 году Uber пришел в Париж, дотянулся до Лондона, Сиднея, Мельбурна, Милана и десятков других городов.

Новые пассажиры узнавали об Uber благодаря партизанским маркетинговым кампаниям^[42], и отзывы пользователей естественным образом привлекали к сервису других.

Представление Каланика и Кэмпа о развитии сервиса черного авто по требованию – представление боллера – оказалось верным. Uber уже зарабатывал в Сан-Франциско, где возможность вызвать частное такси звонком с телефона пришлась по вкусу и венчурным инвесторам, и стартаперам. Но переключателем, обеспечившим громадный рост, стал отказ от использования только люксовых моделей.

Сунил Пол, серийный предприниматель и давний энтузиаст пассажирских перевозок, экспериментировал с различными вариантами, используя свой базирующийся в Сан-Франциско стартап Sidecar. Наблюдая за работой Uber, Пол высоко оценил их энергичность и напор. Но он понимал, что есть гораздо большая рыночная возможность в сфере, которую он называл совместными перевозками или каршерингом. Иначе говоря, Пол хотел переключиться с профессиональных водителей лимузинов на обычных людей, автолюбителей, и убедить их самих стать водителями по совместительству. В понимании Пола, на дорогах уже было полным-полно недогруженных машин, четырех- и шестиместных автомобилей, везущих одного человека, водителя. Так образовывался избыток вместимости, или, иначе говоря, неиспользуемое пространство.

Пол был первым, кто пришел к этой мысли, более провидческой, чем он сам понимал в то время. Но в Кремниевой долине не так уж важно быть первым – важно быть лучшим.

В то же время, пока Пол пытался воплотить в реальность свое представление о каршеринге, еще один стартап обдумывал такой же подход. Zimride, карпулинговый стартап, основанный в Заливе энтузиастом транспортных перевозок и бывшим сотрудником Lehman Brothers (ушедшим из фирмы за три месяца до ее банкротства в 2008 году), готовился совершить поворот своими силами. Поначалу Zimride занимался в основном перевозками между колледжскими кампусами, развивая давние, еще со времен работы в Калифорнийском университете в Санта-Барбаре, идеи сооснователя стартапа Логана Грина. Вторым сооснователем был Джон Зиммер, но, как ни старались оба, Zimride топтался на месте. Каршеринг – то, чем Сунил Пол занимался в Sidecar – представлялся заманчивой альтернативой.