На взводе. Битва за Uber

Айзек Майк

За Facebook последовали такие компании, как LinkedIn, Zynga и Groupon. Все они также воспроизвели структуру акций двойного класса. Snap Inc., возглавляемая еще одним технарем-вундеркиндом, Эваном Шпигелем, прославилась тем, что отказалась в 2013 году от предложения о покупке за 3,5 миллиарда долларов, сделанного Facebook⁸². Когда компания вышла на рынок акций в 2015 году, двадцатишестилетний Шпигель стал самым молодым миллиардером в мире.

Лишь в таком месте, как Кремниевая долина, где основателей ставят превыше всего, люди вроде Шпигеля могли отвергнуть такое предложение и прославиться своей смелостью. Маловеры могут счесть такой выбор нерациональным, но, согласно «культу основателя», какое бы решение ни принял

генеральный директор, он, вероятно, прав уже потому, что он – тот самый парень.

По мере смещения в 2010 году баланса силы в пользу основателей, венчурным капиталистам пришлось схватиться – жестоко и всерьез – с конкурентами за право инвестировать в лучшие молодые компании. Для предпринимателей устраивались вечеринки, их угощали в таких шикарных заведениях, как Nopa, Bar Crudo и Spruce. Иногда срабатывал более демонстративный подход: заказать частный джет и отвезти группу молодых технарей на фестиваль South by Southwest, показав основателям, что инвесторам доступны и такие путешествия. Частный самолет – круче некуда.

Герли не полагался на одни только дорогие штучки. Он давал безупречно верные советы, отвечал на звонки основателей в половине двенадцатого ночи, когда дети спали и он сам уже дремал, и говорил о стратегии или успокаивал запаниковавшего предпринимателя. Герли сражался за самые важные сделки. И чаще всего выигрывал.

Benchmark уже подыскивал для инвестиций какой-нибудь автотранспортный бизнес. Герли встречался с представителями Cabulous, Taxi Magic и некоторых других базирующихся в Сан-Франциско компаний. Популярная компания «такси по вызову» могла легко произвести «сетевой эффект», суть которого в том, что «чем больше людей пользуются сервисом, тем выгоднее он со временем становится для всех». Растущая популярность Uber в Сан-Франциско означала, что компания создает сильный сетевой эффект на двустороннем рынке водителей и пассажиров.

Уже через несколько месяцев после того, как Uber провел первый раунд финансирования с такими инвесторами, как Крис Сакка и Роб Хейз, Каланик открыл охоту за инвесторами для серии А. Следующий раунд принес миллионы для нового роста. Герли уже обращался к партнерам насчет инвестирования в Uber, но не смог перетянуть их на свою сторону. Больше он такого не допустит – в Uber нужно вложиться. Шанс слишком хорош, чтобы его упустить.

Герли не знал, что как Каланик хочет заключить сделку с Benchmark, так и Benchmark хочет заполучить Uber. Идея добавить в совет правления Uber такого известного человека, как Герли, пришлась Каланику по вкусу. Участвуя в принятии ключевых решений, Герли в то же время открывал бы дверь для Benchmark, немало вложившей за годы существования в другие компании.

Среди той массы венчурных капиталистов, что пришли в Кремниевую долину после краха, Benchmark был в почете. Каланик хотел лучшего, но правильного лучшего. Одной из престижных фирм, инвестировавших в новейшие технологии, была, например, Sequoia Capital. Не раз и не два Каланик обращался к Sequoia с предложениями, но неизменно получал отказ.

Широкую известность Герли принес персональный блог, Above Crowd, где он время от времени публиковал тексты инвестиционных соглашений и делился мыслями о состоянии технологического инвестирования. (В названии, помимо его звучности, содержался шуточный намек на рост самого Герли.) Во времена задолго до всеобщего распространения Интернета все начиналось с факсового информационного бюллетеня. Масштабы расширились в 1996-м, когда Герли запустил публичный блог. Над содержанием поста в три тысячи слов он размышлял месяцами, обсуждал планы с друзьями и коллегами, а когда обновлял содержание, его читали. Один-единственный пост мог обсуждаться в Долине неделями – Каланик это оценил.

Взаимные «ухаживания» продолжались. Одним воскресным вечером 2011 года Каланик, живший тогда в своем доме на холме в Кастро, позвонил Герли около одиннадцати и предложил инвестору приехать

в пригород и обсудить кое-какие идеи.

Недолго думая Герли сел в машину и отправился в W-Hotel, один из немногих приличных баров, работавших в воскресенье допоздна. За холодным пивом они несколько часов обсуждали идеи для Uber и долговременные стратегические цели. Ближе к утру, когда дома у Герли все уже спали, инвестор и основатель заключили соглашение. Согласно скрепленной рукопожатием сделке, Uber оценили в 50 миллионов долларов, и Benchmark доставалось около 20 процентов молодой компании.

На следующий день договоренность оформили на бумаге, и вскоре инвестиционная фирма перевела Каланику 11 миллионов долларов. Герли получил место в правлении Uber, которое состояло тогда из трех человек: Гаррета Кэмпа, Райана Грейвза и самого Трэвиса. Герли знал, что, инвестируя в Каланика, он инвестирует в упрямого, настойчивого CEO, который в свои тридцать с небольшим – Каланик был на десять лет моложе Герли – хваток так же, как и каждый основатель, в которого вкладывался Benchmark. Именно эта хваткость и дала Каланику смелость бросить вызов укоренившейся транспортной системе. И хотя ни тот ни другой не знали этого, именно благодаря своим качествам Каланик набирал влияние и выходил из-под контроля, как никакой другой предприниматель, с которым Герли когда-либо имел дело.

Но в тот момент ни о чем таком Герли не думал. В баре, за пивом, перед самым закрытием он наконец-то заарканил сетевой транспортный стартап, своего дикого кабана.

Он был в деле.

Глава девятая. Менталитет чемпиона

На взгляд Каланика, предприниматели заслуживали изливавшихся на них похвал.

Основатели вроде него трудились не покладая рук для бесперебойной работы своих компаний. Они ставили на кон все: репутацию, финансы, благосостояние. С другой стороны, венчурные капиталисты рисковали только чужими деньгами. Допуская, что компании в их инвестиционном портфеле могут провалиться, они диверсифицировали подход и распределяли кэш по различным секторам. Если бы какой-то начинающий Uber потерпел крах, инвестор не рвал бы на себе волосы. Вся тяжесть удара обрушилась бы на Каланика и его людей. Так что Трэвис Каланик готовился к войне.

Намереваясь расширить сферу деятельности, Каланик поклялся, что на этот раз все будет иначе. История с двумя последними стартапами стала для него серьезным уроком. В случае со Scour он оставил слишком большой контроль в руках инвесторов, которые, когда Scour оказался под огнем, поспешили спасаться сами, а его бросили на съедение волкам. В Red Swoosh он выжил, но время было выбрано неподходящее и продукт пошел не так хорошо, как ожидалось.

Теперь, с Uber, Каланик продавал успешный продукт, появившийся в идеальное время. И, самое главное, Каланик сохранял за собой полный контроль. Все в Uber – от дизайна приложения до отвратительной, жестокой культуры – было придумано им. Он видел себя генералом на передовой, вступившим в экзистенциальную битву с коррумпированными, закоснелыми операторами такси и крышующими их за деньги политиканами.

Понимая, что военные метафоры могут показаться чрезмерно раздутыми, Каланик часто сравнивал развернувшуюся битву с политической кампанией. «Кандидат – Uber, а противник – кретин по имени Такси, – сказал он однажды, выступая на конференции технологической отрасли. – Он никому не нравится, он неприятный тип, но так крепко связан с политическим аппаратом, что многие обязаны ему чем-то»⁸³.

На самом деле Каланик создал Uber для битвы. Если власти в каком-то отдельном городе решали дать отпор, Каланик быстро настраивал своих клиентов против муниципалитета. Uber отправлял им электронные письма с просьбой связаться с их местными представителями и выразить недовольство антиуберовскими мерами. Городские команды Uber рассылали текстовые сообщения водителям, убеждая их не уходить, даже если им выписывают штрафные талоны, а машины принудительно эвакуируют.