Мудрость лидера
Шрифт:
Развивайте лидеров!
Дэвид Майстер в книге «Делай то, что проповедуешь. Что руководители должны делать для создания корпоративной культуры, нацеленной на высокие достижения» [1.186] пишет, что лучшие руководители уделяют много внимания развитию своих людей. Суперзвезды бизнес-лидерства во время исследования, проводившегося компанией Д. Майстера, дали такие рекомендации:
• Сделайте старших сотрудников ответственными за развитие карьеры тех, кто работает с ними.
•
• Поддерживайте тех, кто хочет принять участие в ваших проектах (например, делегируйте полномочия).
• Поддерживайте людей на всех уровнях в том, чтобы они со временем делали все больше и больше.
• Поддерживайте вовлечение ваших сотрудников в принятие решений на всех уровнях.
• Предусмотрите несколько разных способов (форумов), чтобы сотрудники имели доступ к руководству.
• Поддерживайте ваших людей в том, чтобы они без страха высказывали свое мнение по вопросам бизнеса или личным.
• Приветствуйте принятие вашими людьми риска на себя.
• Удостоверьтесь в том, что ваши люди понимают, что если они берут на себя ответственность, то они могут создать себе такое окружение, какое захотят. Дайте людям гибкость, поддержку, чувство собственности и возможность добиваться результата.
• Дайте людям возможность выполнять их собственные планы, и если вы с ними не согласны, предоставьте им право на дискуссию.
• Имейте обязательства по процессу аттестации. Установите двустороннюю систему оценки, в которой оценщик и оцениваемый заполняют одну и ту же анкету.
• Помогите людям понять, что им нужно для дальнейшего роста и как им этого добиться. Не думайте, что это им уже известно.
• Люди должны отчитываться за выполнение своих обязанностей. Не позволяйте класть дела под сукно.
• Приглашайте младших сотрудников присутствовать при конференц-звонках старших, чтобы первые могли увидеть и напрямую обучиться, как нужно вести себя в различных ситуациях.
• Позволяйте людям самим определять границы своей работы и создавать собственные роли.
• Публично берите обязательства по поводу инициатив или акций. Информируйте о них людей в режиме реального времени.
• Перемещайте людей из команды в команду.
• Раз в год проводите с каждым официальный разговор по поводу того, что ему нравится или не нравится в его работе и что он хотел бы делать еще. Упорно работайте над выяснением того, что люди любят делать больше всего, и пытайтесь согласовать их желания с имеющейся работой.
• Убедитесь в том, что люди знают, куда они движутся, каждый день, а не только во время проведения аттестаций.
• Старайтесь дать людям новый шанс. (Некоторые люди, выглядящие неуспешными, на самом деле просто находятся не на своем месте или играют не свою
• Работайте активно над тем, чтобы помочь людям «мечтать», и делайте это занимательным.
• Поймите, что работники ждут от руководителей помощи в карьерном росте.
• Используйте вашу работу с клиентами как шанс для личной тренировки своих сотрудников.
• Добейтесь того, чтобы все ваши менеджеры являлись «разгонными двигателями», то есть людьми, которые могут сказать сотрудникам: «Ты можешь это сделать!»
• Не нанимайте всех подряд. Научитесь понимать, кто принадлежит к тому типу людей, который нужен вашей фирме, а кто – нет. Нанимайте только тех, кто подходит вашей культуре. Не торопитесь, ждите появления «правильных» людей.
• Нанимайте людей, являющихся личностью, обладающих энтузиазмом, волнением, искрой, энергией, духом, общим стилем, умом, совместимостью и видением.
• Ищите дух кооперативности, приверженность командной работе, настрой на служение, неконфликтность.
• Пытайтесь нанимать людей, для которых эти качества являются врожденными.
• Во время отбора задавайте вопросы типа: «С какими людьми вы любите работать? Какой тип рабочей обстановки вы любите?»
• Вовлекайте всю команду в процесс найма.
• Делайте «инвестиционный» наем, нанимая персонал до наступления потребности в работниках.
• Рассматривайте интервью скорее как беседы, а не как экзамены.
• Установите правило, по которому каждому новому сотруднику будет назначен «товарищ» или наставник, который отвечает за то, чтобы новичок встретился со всеми и понял, как все работает.
• Проводите обеды с новичками.
• Во время найма будьте абсолютно честны в отношении того, что ваша фирма может предложить.
• Позвольте каждому проходить любое обучение, хоть как-то касающееся вашего бизнеса.
• Позвольте людям выбирать тренинги самим и полностью компенсируйте расходы на них.
• Не прекращайте обучение, если прибыль снижается.
• Поощряйте всех проходить не менее двух курсов в год.
• Дайте каждому стипендию для использования в целях обучения. Если кто-то не использует ее, обсуждайте с ним причины этого.
• Проводите программы профессионального обучения, но основной упор делайте на наставничество.
• Организуйте внутренние программы обучения, ваш собственный «колледж».
• Проводите сессии «Доктор приехал», на которых каждая команда может вынести свою проблему. За 15 минут «доктора» из других команд делают мозговой штурм.
• Проведите серию мини-семинаров «Ланч и семинар».
• Регулярно проводите тренировочные программы.
• Проводите тренировочные программы как на территории фирмы, так и за ее пределами.