Конфликт: участвовать или создавать...

Козлов Владимир Владимирович

президент компании.

Директор отдела продаж в приказном порядке забирает самый большой корпоративный контракт и распределяет его между менеджерами, занимающимися индивидуальными продажами. При этом обещает, что заработная плата менеджера корпоративных продаж не изменится. Когда пришло время начисления заработной платы, оказалось, что это обещание не выполнено.

Корпоративный менеджер дважды обращался к директору отдела продаж с просьбой объяснить ситуацию, однако внятных разъяснений не получил – всякий раз разговор откладывался

на более позднее время. В результате корпоративный менеджер подал заявление об уходе, что было нежелательным вариантом и для компании, и для самого менеджера.

До этого из компании из-за конфликта с директором отдела продаж уже уволились два менеджера, хотя, повторимся, работу отдела директор организовал отлично.

Раздел 6

Уровень конфликта: внешний организационный

6.1

Схемы

Схема 6.1.1

Как организация провоцирует «внешние» конфликты

1-й вариант

Если ресурсы организации (в первую очередь экономические) ограничены, а структура не оптимизирована, то в силу острой конкуренции неизбежно встает вопрос о перераспределении бюджетов.

Следствием для организации как субъекта рынка может быть:

ограничение объемов выполняемых заказов;

сокращение фонда заработной платы;

задолженности партнерам или налоговым органам;

долги по кредитам;

банкротство.

2-й вариант

Неоптимальная структурная модель организации (избыточность персонала, управленческих звеньев, структурных единиц) влечет за собой увеличение расходной части проектов:

это приводит к нарушению интересов потребителей;

делает для них предпочтительнее услуги конкурентов;

возникают (обостряются) внешние конфликты.

Особенно это заметно в случае бюджетной организации.

Схема 6.1.2

Как внешние конфликты провоцируют внутренние

Внешние конфликты неизбежно приводят к внутрифирменным:

между структурными подразделениями;

между управленческими звеньями;

между сотрудниками.

Развитие ситуации неизбежно приводит к кризису, что предполагает два возможных исхода:

изменение организационной структуры (оптимизация под данный проект или разрушение организации);

изменение целей организации, а следовательно, смена проектов (обеспеченных реально имеющимися ресурсами) и создание под них новой структурной модели.

Внешние факторы внутренних изменений

К внешним факторам, предопределяющим изменения в организации, относятся следующие:

1) партнеры – поставщики – покупатели, меняющие свою политику во взаимодействии с организацией;

2) конкуренты, активно влияющие на установление пределов в отношении качества товара, цен и сроков предоставления услуг;

3) профсоюзы, органы рабочего самоуправления,

заставляющие устанавливать гарантированные нормы в управлении человеческими ресурсами организации;

4) решения органов власти, управления, судебных инстанций, приостанавливающие либо продвигающие интересы организации;

5) изменения в законодательстве, влекущие пересмотр правовых аспектов деятельности организации;

6) состояние экономики, положение на рынках, влияющие на стратегические ориентиры и ключевую политику работы организации;

7) международные события, и события внутри страны, ключевым образом влияющие на большинство вышеизложенных факторов.

При этом изменения тем более вероятны, чем выше так называемая «подвижность среды», то есть скорость, с которой изменяются факторы окружения организации.

Схема 6.1.3

Завершение КС на внешнем организационном уровне

Традиционно различают два противостоящих друг другу процесса завершения конфликтной ситуации – ее урегулирование и разрешение (табл. 18).

Таблица 18

Завершение конфликтной ситуации

6.2

Технологии

Технология 6.2.1

Переговоры как метод разрешения конфликтов

Переговоры – процесс поиска совместных решений двух или нескольких сторон, имеющих разные точки зрения на один и тот же предмет, различные предпочтения и приоритеты. Переговоры рассматриваются как поиск согласования общих и конфликтующих интересов (табл. 19).

Таблица 19

Переговоры

6.3

Конкретные ситуации

Ситуация 6.3.1

Пересечение интересов

Описание ситуации

Одно из предприятий заказало систему управления финансами компьютерной фирме. Первое время после установки система работала нормально, и все были довольны. Через три месяца после сдачи системы она перестала работать, что привело к застою в работе предприятия, сказалось на взаимоотношениях с клиентами и поставщиками.