Управление конфликтами
Шрифт:
Первая конфликтная ситуация – нарушение деловой этики (критика при свидетелях). Вторая конфликтная ситуация – мстительность как черта личности руководителя. Здесь применима вторая формула конфликта (конфликт типа В).
Особое положение отдельных работников
В комиссию по трудовым спорам поступило заявление одного из работников по поводу неначисления ему зарплаты за последний месяц.
В течение этого месяца он выполнял задание, данное ему директором. Считая, что директор предупредил об этом его непосредственного
Между работником и его непосредственным руководителем и до того были неприязненные отношения. Обычно контакты сводились к получению задания и сдаче выполненной работы.
Когда подошло время зарплаты, выяснилось, что непосредственный начальник не подал сведения о выработке в бухгалтерию, мотивируя это отсутствием работы по его заданиям. Бухгалтерия, естественно, зарплату не начислила.
Директор в это время на предприятии отсутствовал, так что работнику пришлось писать жалобу.
Конфликт типа В, разрешается по второй формуле.
Первая конфликтная ситуация – сложившиеся неприязненные отношения между начальником и подчиненным. Вторая – нарушение директором служебной этики. Задания «через голову» непосредственного руководителя принижают авторитет последнего и поэтому воспринимаются болезненно. Возможно, неприязненные отношения и сложились в результате предыдущих подобных действий директора, создающих особое положение работнику. В этом случае это и является основой конфликтной ситуации.
Можно объяснить поступок начальника «комплексом ущемленного авторитета». Но объяснить – не значит одобрить.
Погрешности в стиле управления персоналом
Первопричины конфликтов данного типа представлены на рис. 6.10.
Рис. 6.10
Неуважительное отношение к подчиненным
В обеденный перерыв в столовой предприятия стоит очередь, все в ней друг друга знают. К одному из стоящих впереди подходит его начальник и встает к нему в очередь. Остальные возмущены, однако высказаться вслух не рискуют. Эта ситуация повторяется практически ежедневно.
Налицо неуважительное отношение к подчиненным, в этом и состоит конфликтная ситуация. Небольшой выигрыш во времени оборачивается снижением авторитета, поскольку рассматривается подчиненными как злоупотребление служебным положением.
Думается, что многие руководители, так поступающие, объяснят свои действия тем, что сэкономленное время они будут работать (в то время как подчиненные употребят на личные дела). Если это действительно так, то руководителю следует найти способ в ненавязчивой, возможно неявной, опосредованной форме довести это до людей, – тогда обид может и не быть.
Однако у этой ситуации есть и обратная сторона. Руководитель, несмотря на свою занятость встающий, как все, в очередь, вызывает уважение у подчиненных. Нередко они сами приглашают его пройти вперед. При этом взаимное уважение растет.
В современном менеджменте сформулировано, каким должен быть руководитель. Он должен восприниматься подчиненными как:
1) он – один
2) он – лучший среди нас;
3) он дает нам больше, чем любой из нас.
Чтобы способствовать достижению руководителем этого идеала, администрация ряда известных фирм создает соответствующие условия. Например, в Японии руководство, включая высшее, обедает, как правило, в той же столовой, что и рабочие, вместе с рабочими «пропускает» по рюмочке после работы, интересуется бытом подчиненных, помогает им организовывать совместный (с семьями) отдых и т. д.
В США в офисах устанавливаются прозрачные перегородки, а двери кабинетов не закрываются: «Мы вместе, у нас нет друг от друга секретов». По-видимому, ту же цель преследуют и в Дании: там есть офисы, где рабочие кабинеты вообще не отделены от коридора стенами, их заменяют стойки с цветами.
Так что управленческая мысль не стоит на месте…
Возвращаясь к рассматриваемой ситуации, отметим, что конфликта пока нет, ибо при наличии конфликтной ситуации отсутствуют другие его составляющие.
Субъективизм принимаемых решений
Начальник подразделения подал директору письменную просьбу о выделении его подразделению дополнительного агрегата. В ней содержалось необходимое обоснование. На складе эти агрегаты были в избытке.
Директор вернул заявку, не написав на ней никакой резолюции. Начальник, подумав, что его аргументов оказались недостаточно, предложил подписать заявку начальникам отделов. Все они зафиксировали на бумаге свою поддержку.
Получив документ вновь, директор написал на нем: «Автору и всем подписавшимся: если я удовлетворю эту просьбу, то буду флюгером, а я таким пока не являюсь».
Своими действиями директор утверждает авторитарный стиль руководства. Как не вспомнить знаменитое выражение «Государство – это я», приписываемое французскому королю Людовику XIV (а также и английской королеве Елизавете). У нас в таких случаях говорят: «Хозяин – барин».
Утверждение субъективных принципов принятия решений, режима личной власти и есть конфликтная ситуация в данном эпизоде. Инцидентом, приводящим к конфликту, может послужить производственный срыв, вызванный отсутствием в подразделении требуемого агрегата. Конфликт относится к типу Б, разрешается по первой формуле.
Унижение достоинства работников
В конце второй смены в праздничный день начальник смены отпустил на два часа раньше часть людей, выполнивших сменное задание. Гардеробщица не пустила людей в гардероб, но, получив записку от начальника смены, смилостивилась.
Однако на следующий день она написала докладную вышестоящему руководителю, сообщив в ней, что начальник смены отпустил рабочих раньше времени.
Тот через три дня вызвал начальника смены (после ночной смены) на планерку и отчитал при всех.
Вышестоящий руководитель пошел на поводу у гардеробщицы, которая не в состоянии оценить производственную ситуацию. Тем самым он проявил недоверие к подчиненному ему руководителю. Налицо ущемление вышестоящим руководителем права нижестоящего принимать решения, сообразуясь с ситуацией.
В подобных случаях отрицательное эмоциональное воздействие перевесит конструктивную составляющую критики. Чтобы критика исцеляла не раня, необходимо соблюдать правила критики, представленные в главе 11.