Управление конфликтами
Шрифт:
Конфликтная ситуация развивалась при пассивном отношении к ней руководителя. Он не только не помог уладить конфликт, но и позволил афишировать недоброжелательство, что способствовало эскалации конфликта.
Встретившись с негативными проявлениями по отношению к подчиненной, руководитель должен был объяснить своему заместителю, что руководитель не имеет права давать волю своим чувствам, что ради дела он должен быть выше личных пристрастий, антипатий и амбиций. Поэтому руководитель должен был убедить заместителя, что как настоящий руководитель (и мужчина) он должен заставить себя поздравить подчиненную и сделать (хотя бы напоследок) шаг к примирению.
В коллективе
Конфликт типа В, разрешается по второй формуле. Первая конфликтная ситуация – несложившиеся отношения двух руководителей. Вторая конфликтная ситуация – попустительство со стороны их начальника.
Неудовлетворенность работника своим положением
В конструкторское бюро пришла новая сотрудница, которая на предыдущей работе занимала более высокую должность. Работу свою делает блестяще, при этом постоянно интересуется, как идут дела у коллег: подходит к кульманам, подсказывает, как лучше выполнить задание. Советы дельные, высокопрофессиональные.
Однажды в КБ заходит технолог и обращается к одной из сотрудниц с претензией к выполненной ею работе. Обсуждение принимает бурный характер. Наша героиня, поняв, в чем дело, также включилась в обсуждение, сказав, что технолог, в общем, прав, можно было сконструировать более технологично. Разработчица резко реагирует на это:
– Не суй нос не в свои дела!
– Но ведь истина рождается в споре…
– Отойди, не мешай работать!
Та уходит оскорбленная. Обе жалуются руководителю: одна – на неграмотное решение, другая – на то, что мешают работать.
Конфликтная ситуация состоит в несоответствии должностных обязанностей новой работницы творческим возможностям и привычке руководить, развившейся на предыдущей работе.
Принимая ее на работу, руководитель должен был предвидеть, что такому специалисту будет тесно в рамках нынешней должности, и принять превентивные меры по смягчению этого противоречия: больше загрузить работой и одновременно обратить внимание на то, что ей нужно будет сдерживать в себе стремление руководить. А в результате та заняла позицию превосходства, что является сильным конфликтогеном.
Инцидентом, приведшим к конфликту, явились претензии технолога.
Конфликт типа Б, разрешается по первой формуле.
Пренебрежение к опыту специалистов-практиков
В отдел пришел молодой специалист, окончивший с отличием престижный вуз. Ему был назначен оклад, равный окладам работников, не имеющих высшего образования, но обладающих огромным практическим опытом. Уязвленные «старожилы» встретили молодого человека в штыки и не только не помогают, а подчас и просто препятствуют вхождению его в работу. С его стороны возникает ответная реакция на эту неприязнь.
Обычно работники, занимающие инженерные должности, не имея высшего образования, испытывают комплекс неполноценности по этому поводу, а потому болезненно реагируют на всякое напоминание об этом.
Таким напоминанием и послужило назначение равного оклада молодому специалисту, что было, конечно же, ошибкой руководства: десятки лет труда, знание практиками до тонкостей своей
Безусловно, потенциал полученных знаний должен помочь начинающему специалисту достичь вершин в своей профессии. Но далеко не всегда студент-отличник становится преуспевающим работником. Для служебного роста кроме знаний необходимы многие личностные качества: инициативность, решительность, смелость взять на себя ответственность, умение предвидеть, знание психологии человека, умение убедить и заставить. К сожалению, в наших вузах не уделяют должного внимания развитию перечисленных качеств.
Таким образом, конфликтная ситуация в том, что практики ощущают пренебрежение их к опыту, практическим знаниям (а возможно, и заслугам). Инцидентом может стать любое возникшее разногласие.
Лучшим решением было назначить (для начала) молодому специалисту более низкий (пусть даже ненамного и ненадолго) оклад, нежели «старослужащим». Если в этом будет необходимость, объяснить молодому человеку, что это делается в его же интересах.
Конфликт типа Б, разрешается по первой формуле.
Злоупотребления служебным положением
Выявленные причины конфликтов данного типа можно отнести к следующим видам злоупотреблений (рис. 6.12).
Рис. 6.12
Протежирование
В одно из подразделений по настойчивой просьбе вышестоящего руководителя принят новый работник. Принят сверх штата, но самое неприятное в том, что он не способен выполнять соответствующую работу, да и не стремится к этому. Однако «обидеть» его – себе дороже, ведь это подразделение курирует «благодетель». Распределение премий, в частности, превратилось для руководителя подразделения в головную боль: работники все видят и не хотят делиться заработанными деньгами с бездельником, о чем прямо говорят начальнику.
Сформулировать конфликтную ситуацию несложно: это, конечно же, злоупотребление служебным положением со стороны вышестоящего руководителя. Питательной средой для этого является фактическое бесправие нижестоящего руководителя перед вышестоящим. А проистекает оно из назначения на должность по принципу «ты мне нравишься».
Конечно, самое лучшее – если удается как-то «отбиться» от такого «подарка», например сославшись на «зубастость» работников, которые не будут молчать, если предлагаемый работник не справится с обязанностями, поднимут шум. Однако не всякому руководителю это по силам, поскольку неудовольствие вышестоящего может дорого обойтись строптивцу.
Тем более что ведь заранее не известно, как будет работать протежируемый работник. Если он окажется соответствующим требованиям к должности, то некоторые руководители идут на это весьма охотно, рассматривая принятого как заложника, за которого «благодетель» будет обеспечивать это подразделение дополнительными благами.
Однако чаще заложником оказывается сам принявший работника руководитель. Он попадает в зависимость от этого протеже, так как вышестоящий руководитель нередко смотрит на работу подразделения именно глазами «своего» человека.