Конфликт: участвовать или создавать...
Шрифт:
Решение 3. Выйти на руководство для разрешения ситуации, сложившейся в отделе. Это означает фактическое перекладывание ответственности на вице-президента. Все было бы хорошо, если бы не было известно о существовании его обязательств (пусть даже устных) перед партнером. Поэтому подобное обращение означает фактически столкнуть внутренние интересы вице-президента банка: ценности профессионального успеха его организации и необходимость помощи однокашнику по его личной просьбе (по сути – мы создадим у шефа ролевой конфликт между внутренними позициями «руководитель» и «друг»).
Важно: принимая управленческое
«Доктор, по мне какие-то крокодильчики бегают…» – «А зачем вы их на меня кидаете?»
Решение 4. Есть также вариант решения ситуации согласно законам Паркинсона: перенос акцента ситуации путем введения в нее других участников. Если обратить внимание на формулировку просьбы, поступившей от партнера к вице-президенту банка, то ситуация может быть решена очень изящно. Для того чтобы «накопить опыт, стать профессионалом», нет необходимости сидеть долго в одном отделе. Есть благовидный повод перевести эту сотрудницу в другой отдел (на усмотрение директора) в связи с тем, что операции, которым занимается данный отдел, сотрудницей успешно освоены в полном масштабе. Поэтому она может быть переведена в другой отдел, где продолжит профессиональное становление под руководством опытных наставников, освоит смежные операции и станет профессионалом. В зависимости от оргкультуры и уровня отношений начальника отдела с вице-президентом, диапазон действий варьируется от личной беседы до докладной записки (в которой указываются достижения сотрудницы за прошедший период и делается вывод о возможности продолжения ее трудовой практики в других отделах).
Такое решение удовлетворяет партнера, руководителя банка, руководителя и сотрудников отдела, а также не противоречит интересам самой сотрудницы: ей, в принципе, все равно, где именно работать, – в этом или ином отделе. Остается только заручиться поддержкой руководителя одного из смежных отделов (лучше после того, как вариант решения согласован с вице-президентом).
РЕЗЮМЕ Приведенный пример показывает возможность использования карты-схемы отношений для анализа ситуации и принятия решения. Мы с вами явно видим, что любое решение стоит принимать только после того, как выяснены:
а) все явные и неявные участники ситуации, а также их функциональные и смысловые связи;
б) интересы каждого участника ситуации (в отношении друг друга и данной ситуации);
в) ресурс каждого участника ситуации (с точки зрения управления данной ситуацией и ее участниками);
г) история разворачивания событий на момент, предшествующий обращению за советом или помощью.
Логика анализа конфликтных ситуаций (на примере «Банковской истории») такова.
Выявить всех участников ситуации, составив карту-схему конфликта.
Перечислить
Зафиксировать критерии решения ситуации: к объективным критериям могут относиться временные и ресурсные ограничения, к субъективным – возможность персонального влияния главного героя на других участников, а также цель главного героя. Вопрос: «Что вы хотите в данной ситуации?» – один из ключевых в «раскрытии» конфликта, он во многом определяет выбор того или иного варианта действий. В нашей ситуации на этот вопрос руководитель отдела ответил: «Мне важно сохранить коллектив в рабочем настрое, а эта девушка своим отношением к работе рушит то, что я создавал несколько лет. Поэтому я хочу, чтобы ее не было в моем отделе»…
Ранжировать варианты в соответствии с заданными критериями.
Сформировать последовательность событий в рамках выбранного сценария действий. В отношении каждого события четко определить и сформулировать цели коммуникации. Например, если идти с разговором к вице-президенту, очень важно, чтобы он воспринял визит не как попытку указать на ошибочность его решения, не как шантаж, а как предложение по разрешению ситуации.
Говори с человеком о том, что у него болит, но не говори ему, что знаешь, что у него болит.
Важно: в рамках управления организационной, групповой и личной эффективностью не стоит ставить себе задачу разрешить внутренний конфликт человека. Этот конфликт нужно учитывать, а также организовывать себя и ситуацию вокруг так, чтобы во взаимодействии с человеком по возможности «снять» (уменьшить) негативные проявления его внутренних конфликтов.
Ситуация 1.3.2
Первое место [1]
1
По мотивам Бородкин Ф. М., Коряк Н. М. Внимание: конфликт! – Новосибирск: Наука, 1989. – 190 с.
Шло совещание у начальника ОРСа. Подводились итоги соревнования за год среди предприятий общественного питания. По всем показателям на первое место претендовала столовая № 3. Возражения были только у главного инженера-кулинара ОРСа Евдокимова, сообщившего, что проведенные им на днях анализы в столовой № 3 выявили занижение калорийности пищи против нормы, причиной которого может быть либо недовложение продуктов, либо нарушение технологии. В связи с этим он считает, что присваивать столовой первое место пока рано.
Выступление Евдокимова вызвало негодование директора столовой Ширковой, уже немолодой, но энергичной женщины с большим опытом работы в общественном питании. «Как вам не стыдно, – обрушилась она на Евдокимова, – использовать служебное положение для сведения личных счетов». А комиссии пояснила: «Моя столовая – ближайшая к управлению, и Евдокимов часто заходил к нам обедать. Но в перерыв очереди всегда большие, поэтому обычно он обедал у меня в кабинете, я сама его обслуживала, чтобы никого не отрывать от работы. Но вот однажды месяца два назад я не смогла его обслужить – была занята – и попросила Евдокимова пообедать в общем зале. Он, как видите, запомнил этот случай. Его анализам я не верю. У нас всегда аккуратно готовят, я сама бываю на закладке продуктов».