Конфликт: участвовать или создавать...
Шрифт:
Ремарка 1. Уровень развития этих компетенций обратно пропорционален управленческому опыту.
КОММЕНТАРИЙ. Часто на лекциях эта ремарка вызывает у слушателей бурную реакцию типа «как же так, это неправильно!!!». Поэтому мы часто вынуждены комментировать смысл примерно следующими словами:
– управленческий опыт способствует накоплению определенных стандартов, шаблонов решения управленческих ситуаций, которые позволяют, в частности, экономить время на принятие решений. Со временем эти стандарты превращаются в автоматизмы, которые не оставляют места для вдумчивой работы с внутренними проблемами сотрудников и их персональными особенностями;
– управленческий опыт развивает
Вот поэтому на определенном этапе развития управленческой карьеры руководитель «забывает» либо сознательно «жертвует» подобными компетенциями в пользу оперативности и системности организации собственной деятельности.
Нам было любопытно узнать, что в одной из крупных транснациональных компаний при разработке системы грейдов для управленческих должностей компетенции, схожие с перечисленными выше, значимо влияют на результаты аттестации руководителей с 1 по 7 грейдов. И «замеры» выраженности этих компетенций производятся на серьезной основе, в том числе с помощью экспертных оценок и опросов 360°. Однако для грейдов с 8 по 14 выраженность этих компетенций никак не влияет на результаты оценки.
Ремарка 2. Реализация этих компетенций – основа персонального влияния в организации (неформальное лидерство).
КОММЕНТАРИЙ. «Свято место пусто не бывает». Потребность в помощи при разрешении внутренних противоречий, связанных с рабочими ситуациями, рано или поздно находит свое удовлетворение. И тот, кто в этот момент помог человеку справиться с трудной для него задачей, становится обладателем серьезного кредита доверия: к его мнению начинают прислушиваться, ему верят на слово, по отношению к нему испытывают некоторые эмоциональные обязательства, его склонны поддерживать в каких-то начинаниях. Такие люди становятся персоной влияния, а часто – лидерами. И вопрос, насколько такие люди лояльны организации и ее руководству, становится вопросом лояльности и управляемости всего коллектива.
Часто подобные компетенции, грамотно реализованные в отношении не подчиненных, но руководителя, дают «персонам влияния» возможность «царствовать», не неся за это никакой формальной ответственности…
В одном из отделений крупной областной больницы вопросами составления расписания дежурств врачей, распределения премий, участия в исследовательских проектах (и, соответственно, получения возможности дополнительного заработка) занималась женщина, в формальном подчинении которой находились нянечки и уборщицы. Просто в определенный жизненный момент, будучи одного (достаточно уже солидного) возраста с завотделением (заслуженным врачом, доктором наук), она смогла оказать ей дружескую поддержку, помогла советами. Впоследствии она стала для завотделением советчиком и «правой рукой», «избавляя» от решения потенциально конфликтных вопросов. Руководителю это было «удобно», освобождало от необходимости кого-то лично «обижать» или «миловать», существенно экономило время и нервы. Со временем фактическое организационное управление отделением перешло в руки «персоны влияния». Вот так компетенции…
В итоге мы получаем еще одно противоречие, которое организационная конфликтология обозначает,
Технология 2.2.2
Особенность разрешения внутриличностных конфликтов
Особенностью разрешения внутриличностных конфликтов организации является то, что конфликт должен разрешаться только с позиции руководителя и только организационными мерами. Почему?
– Разрешение с позиции специалиста (психолога) в рамках организации вызывает смешение (и конфликт) профессиональных этик руководителя и психолога. В частности, из-за того, что первый должен во главу угла ставить решение задач организации, а второй – разрешение проблем клиента.
Кстати, этот вид противоречия становится источником внутренних конфликтов для штатных психологов, работающих в компании. В частности, как штатные сотрудники они обязаны своевременно сообщать руководству об угрожающих факторах психологического состояния работников и предлагать меры по их предотвращению. Однако это требование не всегда согласуется с чувством безопасности самих работников, и это может заставлять их неохотно обращаться за помощью к штатному психологу.
– Разрешение с позиции дружеской помощи поставит ту же проблему, но только в рамках пересечения требований формальной и неформальной иерархий (см. внутригрупповые конфликты). Если же помощь предлагается равным по статусу работником, то у него зачастую нет достаточных знаний и полномочий, чтобы изменить ситуацию, определившую конфликт.
Технология 2.2.3
Управление внутриличностными конфликтами: структурные модальности личности
Нашими действиями управляют три ключевых вопроса:
что я хочу (не хочу), каковы мои желания и ожидания?
что я могу (не могу), каковы мои возможности и способности (внутренние ограничения)?
что я должен (не должен), каковы мои обязательства и нормы (внешние границы и правила)?
Рис. 6 Противоречия структурных модальностей личности
Ответы на эти вопросы часто противоречат друг другу, заставляя принимать непростые решения, выбирать, чем-то жертвовать. И когда эти ответы даются нам нелегко, когда процесс принятия решения затягивается, мы говорим о внутреннем конфликте. Рассмотрим типы противоречий, наиболее часто возникающих между модальностями, и зафиксируем ключевые принципы их решения.
На рисунке 6 цифрами показаны отношения противоречия интересов той или иной модальности. В таблице 3 приведены названия связанных с этими противоречиями конфликтов и принципы их разрешения.
Таблица 3
Внутриличностные конфликты и их решение
Технология 2.2.4
Архитектура внутреннего ролевого конфликта
Субличность – совокупность качеств, ценностей и способов действий, проявляемых человеком в различных системах социального взаимодействия.