Dolgin.indb

Маматов Алексей Сергеевич

ных); г) субъективную вероятность – степень убежденности в том, что насту-

пят те или иные события (как повторяющиеся, так и уникальные) (Шумейкер П.

Модель ожидаемой полезности: разновидности, подходы, результаты, пределы

возможностей // THESIS. Вып. 5. 1994. С. 29–80, 47).

300

ГЛАВА 3.6. КУЛЬТУРНАЯ НАВИГАЦИЯ ПО ЗВЕЗДАМ

из бытовых ситуаций в культуру. Тогда весь вопрос в том, каким об-

разом

снизить риски, связанные с нахождением достойных произведе-

ний, и сократить количество неудачных проб. Рассчитывать на то, что

ситуация изменится к лучшему сама собой, не приходится. Необходи-

мы целенаправленные усилия, и, похоже, единственное решение – вза-

имная потребительская фильтрация.

Очевидно, что гонорары звезд трудно окупить иначе чем снимая

кассово-массовые фильмы. Помыслы продюсеров крупнейших сту-

дий крутятся вокруг блокбастеров, а все прочее они считают мелким

и неконкурентоспособным193. Ставка на крупномасштабные проек-

ты обедняет репертуар кино. При этом звездам приходится несладко.

Статус брендоносителя даром не обходится. Играя главную роль сво-

ей жизни – роль бренда, артист, как всякий бренд, несвободен в вы-

боре производимой продукции. Актерский образ, созданный им, ему

не принадлежит. Он поступает в собственность поклонников, многие

из которых не приветствуют метаморфозы. Действительно, странно

было бы видеть закаленного бойца пускающим слюни в какой-нибудь

мелодраме. Как же он в следующей картине постоит за себя и кого-то

еще? Ничего, кроме чувства, что тебя разыгрывают, и желания пере-

ключиться на что-нибудь другое, тут возникнуть не может.

Хрестоматийный пример, подтверждающий эту банальную исти-

ну – фиаско Coca-Cola, когда компания попыталась сделать шаг в сто-

рону194. В 1985 году было объявлено, что привычная Coca-Cola будет

заменена New Coke с улучшенным вкусом. В это время Pepsi теснила

Coca-Cola на рынке, соблазняя потребителей более сладким и вкусным

напитком. Команде Coca-Cola, понимавшей, что притязания конкурен-

та не беспочвенны, удалось сделать Coca-Cola слаще и нежнее (похожей

на Pepsi). Итогом этих усилий стал легендарный в истории брендинга

провал. Потребители отвернулись от New Coke, а компания через три

месяца вернулась к прежнему рецепту. Как сказал топ-менеджер Coca,

«с точки зрения вкуса новый продукт был, несомненно, лучше, но для

193 Как отметил продюсер Гарри Уфланд (Harry Ufl and), кинобизнес «стал бизнесом, в котором все гоняются за одним успешным проектом [блокбастером]» (цит. по: Litwak M. Reel Power: Th

e Struggle for Infl uence and Success in the New Hollywood.

New York: William Morrow, 1986. P. 89–90).

Один из менеджеров United Artists так-

же сообщает, что основной целью этой корпорации были «локомотивы» – филь-

мы с потенциалом блокбастера. Гарвин связывает подобную установку с консер-

вативной (безрисковой) экономической стратегией, реализуемой посредством

блокбастера (Garvin D. A. Reach for the Stars: Blockbusters).

194 Хотя пример взят из другой сферы, но смысл универсальный.

301

ЧАСТЬ 3. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЛОГИКА ТВОРЧЕСКИХ РЕПУТАЦИЙ

потребителя он перестал быть колой. Из этого случая мы поняли, что

бренд принадлежит не нам, а потребителям»195.

Так и зрители успевают сродниться с человеком с экрана, ждут сви-

дания с ним. И как же тому вдруг предстать совсем другим персона-

жем, способным на двуличие и измену? Какой из воротил кинобизнеса

это допустит? Без крайней нужды зрителя не следует обременять пе-

ренастройкой контекста восприятия артиста – это все та же экономи-

ка информационных издержек. История кино знает примеры смены ам-

плуа, но все это примеры героического сопротивления маркетинговым

установкам продюсеров.

3.6.6. Плохая слышимость сарафанного радио

Народная молва может пересилить информационный каскад, ис-

кусственно созданный маркетологами, – этот факт важен как объек-

тивное свидетельство реальной власти сарафанного радио. Хотя все

мы без всяких исследований знаем, что рекомендации знакомых вли-

яют на выбор фильма, но одно дело субъективное ощущение, и совсем

другое – статистика. Правда, похоже, большее влияние оказывают по-

зитивные отклики, чем предостережения о том, что не надо смотреть.

Методика, которую применили Ди Вэйни и Уолш196, не позволяет оце-

нить навигационную эффективность стихийного обмена мнениями.

Применяя ее, о сарафанном радио можно сказать только то, что оно

существует и действует. Если оно передает плохие новости, динами-

ка выручки портится. Это косвенно свидетельствует о том, что мно-

гим зрителям фильм не понравился. Причем слом информационного

каскада указывает именно на массовое неприятие ленты. Рассуждая

привычным образом, можно прийти к обратному выводу: если кас-

совая выручка достаточно большая, значит, картина в целом публи-

ке понравилась, – и это будет неверно. В том-то и проблема, что ана-