Стив Джобс
Шрифт:
Заканчивая работу над рекламной кампанией, Джобс и сам последовал принципу «Думай иначе». Он решил официально возглавить Apple, по крайней мере на какое-то время. Фактически он взял на себя руководство еще два с половиной месяца назад, после ухода Амелио, но на бумаге числился всего лишь «консультантом».
Исполняющим обязанности гендиректора являлся Фред Андерсон. 16 сентября 1997 года Джобс объявил о том, что займет его место. (Должность временного генерального директора — interim Chief Executive Officer — тут же сократилась до как нельзя более уместной аббревиатуры iCEO.) Это был скорее пробный камень: Джобс не получал зарплаты и не подписывал контракта. Однако
На той же неделе, чтобы отпраздновать свое назначение и начало новой рекламной кампании, Джобс собрал и руководящий состав, и рядовых сотрудников в большой аудитории, а затем вывез всех на пикник с пивом и вегетарианскими закусками. Он расхаживал по кампусу босиком, в шортах, небритый и смертельно усталый, но лицо его светилось отчаянной решимостью. «Я здесь около десяти недель и все это время работаю как проклятый, — заявил он. — Наша задача — не выпендриться покруче, а вернуться к основным принципам: первоклассная продукция, первоклассный маркетинг, первоклассное распространение. В Apple как-то подзабыли о важности основных принципов».
Еще несколько недель Джобс и совет директоров продолжали поиски постоянного гендиректора. Они приглядывались к подходящим кандидатам, таким как Джордж Фишер из Kodak, Сэм Палмизано из IBM и Эд Зандер из Sun Microsystems, но те по понятным причинам вовсе не рвались занять вакансию, пока Джобс активно участвует в управлении. По сообщению San-Francisco Chronicle, Зандер отказался претендовать на должность, поскольку «не хотел, чтобы Стив дышал ему в затылок, оспаривая каждое решение». Как-то раз Джобс с Эллисоном разыграли одного наивного IT-консультанта, выдвинувшего свою кандидатуру, — отправили ему имейл с известием, дескать, он принят. Получилось неловко, зато весело, когда в прессе начали появляться заметки о том, что они просто-напросто валяли дурака.
К декабрю стало ясно, что «i» в аббревиатуре iCEO означает уже не interim («временный»), а indefinite («на неопределенный срок»). Поскольку Джобс все равно захватил бразды правления, совет директоров потихоньку перестал искать ему замену. «Вернувшись в Apple, я почти четыре месяца пытался найти генерального директора через кадровое агентство, — вспоминал Джобс. — Но их предложения никуда не годились. Вот так я в итоге и остался. Apple была не в состоянии привлечь достойных кандидатов».
Джобс столкнулся с серьезной проблемой — управлять двумя компаниями оказалось невероятно тяжело. Оглядываясь на то время, он подозревает, что тогда и подорвал свое здоровье:
Трудно было, очень трудно — самый тяжелый период моей жизни. У меня была молодая семья. У меня была Pixar. Я уходил на работу в 7 утра и возвращался в 9 вечера, когда дети уже спали. Я слова не мог сказать, в буквальном смысле, до того выматывался. Я не мог поговорить с Лорен. Все, на что меня хватало, — это полчаса тупо посидеть перед телевизором. Такой ритм чуть не убил меня. Я носился то в Pixar, то в Apple на своем черном кабриолете «порше», и у меня появились камни в почках. Я мчался в госпиталь, мне кололи в задницу демерол, и потом камень выходил.
Несмотря на изнурительный график, чем больше Джобс погружался в дела Apple, тем отчетливей понимал, что не сможет уйти. Когда на компьютерной выставке в октябре 1997 года Майкла Делла спросили, что он сделал бы на месте Стива Джобса, если бы управлял Apple, Делл ответил: «Я закрыл бы компанию и раздал деньги вкладчикам». В ответ Джобс отправил ему едкий имейл: «Вообще-то принято, чтобы генеральный директор умел держать марку. Но вам, как я вижу, это не свойственно». Джобс любил использовать противников для сплачивания коллектива — он уже проделывал
Важной целью для него было создание долговечной компании. Еще в возрасте двенадцати лет, подрабатывая летом в Hewlett– Packard, он сообразил, что компания, если правильно ею управлять, внедряет новые технологии куда эффективнее, чем любой, даже самый талантливый, одиночка. «Я понял, что иногда главное нововведение — это сама компания, принципы ее организации, — вспоминал он. — Механизм построения компании необыкновенно увлекателен. Когда мне выпал шанс вернуться в Apple, я осознал, что без компании стану бесполезен, и потому решил остаться и перестроить ее».
Один из самых бурных споров в Apple разгорелся вокруг вопроса, следует ли им более щедро раздавать лицензии на свою операционную систему другим производителям компьютеров, как это делает Microsoft с Windows. Такую позицию с самого начала занимал Возняк. «У нас была прекрасная операционная система, — говорил он, — но чтобы получить ее, требовалось непременно купить еще и наш дорогущий компьютер. Это было ошибкой. Лучше бы мы сразу рассчитали приемлемую цену за лицензирование операционной системы». Алан Кей, звезда Xerox PARC, присоединившийся к Apple в 1984 году в качестве почетного консультанта, тоже упорно боролся за лицензирование программного обеспечения. «Для производителей ПО чем больше платформ, тем лучше: хочется ведь, чтобы твой продукт работал везде, — вспоминал он. — Эпохальная была битва, наверное, самая крупная из тех, что я проиграл в Apple».
В 1985 году (как раз когда Джобса вытесняли из компании) Билл Гейтс, заработавший целое состояние на лицензировании операционной системы, убеждал Apple последовать своему примеру. Гейтс считал так: пусть Apple и переманит часть его клиентов, зато Microsoft будет получать прибыль, создавая версии приложений вроде Word и Excel для пользователей Macintosh и его клонов. «Я изо всех сил пытался подтолкнуть их в этом направлении», — вспоминает он. Гейтс даже изложил свои аргументы Скалли в официальном письме. «Промышленность достигла этапа, когда невозможно выдвигать свои инновационные технологии как стандарт без поддержки других надежных производителей компьютеров. Вам следовало бы предоставить лицензии на технологию Macintosh трем-пяти производителям для развития совместимых платформ». Не получив ответа, Гейтс написал второе письмо, перечислив в нем компании, подходящие для клонирования Macintosh, и закончив словами: «Я готов оказать любую помощь. Пожалуйста, позвоните мне».
Apple стойко противилась лицензированию операционной системы для Macintosh вплоть до 1994 года, когда генеральный директор Майкл Шпиндлер позволил двум мелким компаниям — Power Computing и Radius — сделать клоны. Гил Амелио, сменивший его на посту в 1996 году, добавил к списку Motorola. Стратегия оказалась весьма убыточной: в качестве лицензионных выплат Apple получала 80 долларов с каждого проданного компьютера, но клоны не расширили рынок, а резко снизили продажи высококачественных компьютеров Apple, приносивших каждый по 500 долларов прибыли.