Конфликт: участвовать или создавать...

Козлов Владимир Владимирович

Развивающая функция. В ходе конфликта участники вынуждены формировать ответы на ключевые вопросы развития: «Кто мы?», «Где мы находимся?» и «Куда идем?». Конфликт хорош уже тем, что заставляет людей высказывать, формулировать противоречия, продвигая их вперед.

Стимулирующая функция. Нигде больше, кроме как в конфликте, мы не ощущаем такую остроту восприятия, не чувствуем эмоциональной наполненности жизни. Азарт противостояния дает нам силы

на сверхнормативные свершения и самые смелые идеи… И этим пользуются менеджеры, когда стимулируют соревнование между группами, когда следят за успехами конкурентов, когда предлагают информацию для сравнения успехов сотрудников.

Вследствие перечисленных функций конфликты имеют значение для многих внутриорганизационных процессов. А именно:

группообразование – за счет установления и поддержания внутригрупповых и межгрупповых отношений, интеграции и идентификации, социализации и адаптации людей и групп;

стабилизация структуры – за счет создания и поддержания баланса сил и, в частности, власти, социального контроля;

информационная адекватность – за счет получения информации об окружающей социальной среде;

нормотворчество – за счет установления и поддержания нормативных и физических границ групп.

Схема 1.1.2

Негативные последствия конфликта

Возможные негативные последствия конфликтов таковы.

Приблизительно 80 % производственных конфликтов имеют психологическую природу и переходят из производственной сферы в межличностные отношения.

На конфликты и переживания по их поводу тратится около 15 % рабочего времени.

Снижается производительность труда.

Конфликты ухудшают психологический климат в группах, в них нарушаются сотрудничество и взаимопомощь.

Возрастают неудовлетворенность трудом и текучесть кадров.

Возрастает неоправданная конкуренция. Наблюдается сокрытие информации.

Формируется представление о другой стороне как о «враге».

Трудно представить себе руководителя, который ни разу в жизни не сталкивался с проблемой улаживания конфликтов между подчиненными ему сотрудниками или подразделениями, при этом понимая, что:

любой конфликт, как правило, имеет сильный деструктивный заряд;

стихийное развитие конфликта очень часто приводит к нарушению нормального функционирования организации;

конфликт обычно сопровождается мощными негативными эмоциями, которые стороны испытывают по отношению друг к другу. Эти эмоции препятствуют поиску рационального выхода и формируют образ врага, которого надо во что бы то ни стало победить или уничтожить. Когда конфликт доходит до такой стадии, с ним уже трудно справляться.

Дисфункциональные последствия организационных конфликтов:

снижение производительности, отрицательное эмоциональное состояние, рост текучести кадров (люди уходят из организации), усиление чувства неудовлетворенности собой, повышение агрессивности во взаимодействии;

сокращение сферы сотрудничества, сосредоточение внимания на борьбе между группами, увеличение конкуренции между группами, рост влияния внутригрупповых норм;

перенос внимания с общей задачи организации на конфликт: формирование отрицательного представления о конкуренте как о враге.

Схема 1.1.3

Грань конструктивности конфликтов

«У сената есть также обычай, по которому ничто из предлагающегося в первый день не обсуждается тут же, а переносится на следующее заседание сената, дабы никто не сболтнул необдуманно того, что первым придет ему на язык. В противном случае, позднее, он будет думать более о том, как защитить свое решение, чем о пользе для государства. От израненного и ложного стыда предпочтет он скорее подвергнуть опасности благополучие общества, нежели мнение о себе, дабы не казалось, что сначала он недостаточно поразмыслил. Ему надобно было поразмыслить сначала, чтобы говорить обдуманнее, а не быстрее».

Томас Мор. Утопия

Схема 1.1.4

Мера конфликтности в организации

Мы рассматриваем феномены организационной конфликтологии – области знаний, изучающей источники, особенности протекания и способы управления конфликтами в организации.

Перед вами координатная сетка (рис. 1), увязывающая две переменные – уровень конфликтности в организации и эффективность ее деятельности. Как бы вы представили зависимость этих двух параметров?

Рис. 1 Мера конфликтности (начало)

Ремарка. Большинство опрашиваемых сразу говорили, что высокий уровень конфликтности определяет низкую эффективность организации. Однако для многих было откровением, что низкая конфликтность имеет те же последствия: организация, в которой нет конфликтов, останавливается в развитии. И ключ здесь – в балансе позитивных и негативных последствий.

Конфликты в организации могут иметь как положительные, так и отрицательные последствия. Однако полное отсутствие конфликтов скорее всего свидетельствует о застое в развитии, избыточная конфликтность – о наличии серьезных проблем. В этом – диалектический характер воздействия конфликтов на организацию.

Какой же будет кривая зависимости? Правильно – перевернутая парабола. И эта кривая дает нам интересный ключик: существует оптимальный уровень конфликтности организации, который напрямую измеряется организационной эффективностью.

Задача менеджеров – уметь своевременно урегулировать и разрешать конфликты (на рисунке 1 – стрелка справа налево), а при необходимости – стимулировать и моделировать их (стрелка слева направо) для организационного развития и максимального раскрытия позитивного потенциала конфликта в целях организационной эффективности.