Формула успеха
Шрифт:
Наш оркестр заиграл «Страсти по Матфею» Баха. Все мы, вслед за мамой, простились с отцом. И на этом похороны, такие значительные в своей простоте, завершились.
Глава 18
Всемирная сеть
В послевоенные годы обнаружилось, что ситуация на «Филипсе» изменилась больше, чем можно было ожидать. Наши предприятия в Европе и на других континентах и во время войны, насколько это было возможно, продолжали свою деятельность, но тесного контакта с Эйндховеном, существовавшего до 1940 года, они были лишены. Одним из следствий такого положения явилась их возросшая независимость.
Теперь же требовалось решить, вернуться ли к довоенной системе или продолжать
В пятидесятые годы мы не только работали с уже имеющимися отделениями, но и открывали новые по всему миру. В один год, к примеру, были выстроены заводы и представительства в Индии, Венесуэле, Португалии и Швеции. Отчасти такое бурное строительство объяснялось торговыми барьерами, которые воздвигались в этих странах на пути экспорта, но отчасти также и особенностями некоторых наших товаров. К примеру, если стояла задача проникнуть на новый рынок с радиоприемником, то его конструкцию следовало приспособить к особенностям местного приема, и, следовательно, проще было начать производство непосредственно на месте. В целом же мы выпускали свою продукцию в пятидесяти странах и продавали ее более чем в семидесяти.
Такое неслыханное расширение принесло с собой новые проблемы. Мы действовали в странах, где разговаривали на разных языках, где соблюдались свои обычаи и традиции, включая и особенности торговли. Так что основной вопрос теперь состоял в том, как соблюсти баланс «сцепка с центром — стремление к местной автономии».
Одну из проблем, достоверности потока информации, скоро решили благодаря единой системе бухгалтерской отчетности и обработки данных, еще в тридцатые годы внедренной Гаудрианом. Но не менее важны были и контакты между руководителями разбросанных по всему миру филипсовских подразделений. Независимо от размера такого отделения, будь оно в деревушке Центральной Африки или в бразильском городке, человек, который им руководит, должен не только справляться со своей работой, но и иметь открытые и сердечные отношения с центром.
Я постарался извлечь урок из неудачи, постигшей голландскую Вест-Индскую компанию в XVII–XVIII веках. Ее непоправимая ошибка состояла в том, что в центральной амстердамской конторе слишком мало знали о реальных проблемах, с которыми сталкивались на другом краю света генерал-губернаторы. Штаб-квартире любой крупной компании всегда грозит опасность впасть в иллюзию («теперь у нас достаточно фактов, чтобы принять решение!»), пренебрегая мнением тех, кто знает ситуацию изнутри.
Есть большие компании, у которых для связи с заморскими подразделениями имеется специальный отдел международных отношений. У нас этого нет. Что у нас есть, так это люди, которые координируют из Эйндховена все контакты с зарубежными отделениями и присматривают за их интересами, служа в некотором роде их послами. Но сами эти подразделения относительно свободны и отчитываются непосредственно перед правлением. Так что руководителю локального подразделения следует не только быть профессионально компетентным, но и полностью владеть ситуацией. А в центре, если хочешь знать, в каких условиях работают твои сотрудники по всему миру, иметь представление о политическом климате каждой страны, нужно поехать и взглянуть самому. Поэтому я стал очень много разъезжать и разъезжал все время, пока оставался на посту. По сути дела, так была создана сеть личных отношений, охватившая собой весь мир.
Стремясь к тому, чтобы установить добрые личные отношения с нашими представителями за рубежом, мы также старались создать единую систему мысли и действия во всей нашей организации. Для этого мы разработали метод, который с тех пор переняли многие крупные компании.
Начали с того, что в 1954 году собрали руководителей самых крупных своих зарубежных подразделений для встречи с правлением. В ходе этой встречи, длившейся несколько дней, мы в общих чертах обсудили политику концерна. Итоги этой встречи показались нам столь важными, что было решено сделать ее ежегодной. Год за годом прибавлялись представители все новых и новых стран, и настал момент, когда гостиница, в которой мы собирались в Голландии, больше не смогла всех вмещать. Тогда съезды Международного совета концерна, как мы решили его называть, стали проходить в Швейцарии, в отеле, расположенном над Женевским озером.
Дело происходит так. Съезжается около сорока представителей разных стран. Повестка дня всегда очень внушительная. В общих чертах докладывается современная ситуация, потом подробно анализируются итоги прошедшего года, затем предлагается прогноз на текущий и следующий годы. После приступаем к обсуждению отдельных вопросов. Специально приглашенный эксперт анализирует положение и перспективы деятельности какого-нибудь крупного подразделения, отвечающего, например, за телевидение, телекоммуникации или освещение. Затем формируются дискуссионные группы по проблемам. И вот тут-то часто рождаются структурные и управленческие идеи.
Значение съездов в формировании личных отношений переоценить трудно. Здесь встречаются и ветераны с двадцатилетним опытом работы, и молодые менеджеры из таких стран, как Гана или Сальвадор. Во время неформальных обедов, сидя за отдельными столиками, можно обменяться опытом, восстановить старую дружбу, завязать новую.
Кроме того, удобно во время съезда решать вопросы, касающиеся перемещения менеджеров и их продвижения по службе. Так, если рассматривается возможность перевода представителя фирмы из Уругвая в Аргентину, то самое время встретиться с ним по этому поводу. Поэтому все присматриваются, с кем беседуют члены правления, и если видят, как кто-то из нас разговаривает с молодым менеджером, это сразу дает повод для слухов.
Такие встречи дорого стоят и требуют большой подготовительной работы, но мы пришли к выводу, что без них никак не обойтись. В качестве председателя я всегда стараюсь вовлечь в общую дискуссию как можно больше людей.
Такие съезды очень много для меня значат — благодаря им лучше чувствуется пульс концерна. Мы разъезжаемся, обогащенные опытом коллег, и с новой энергией беремся за собственные проблемы. Мы черпаем свою силу из того, что ощущаем себя частью созидательной организации, из чувства лояльности, которое нельзя навязать силой, которое возникает только между людьми, доверяющими друг другу и уважающими друг друга, и которое, как цемент, держит нас вместе и в добрые времена, и в дурные.
Я уже упоминал, что стал много ездить — и чтобы укрепить эту раскинутую по миру сеть, и чтобы разведать для концерна новые земли. Первая такая поездка состоялась в 1951 году, после смерти отца, когда мы с Тромпом отправились в Австралию и вернулись домой через Джакарту. Оттен и Лаупарт загодя снабдили нас ценными советами. «Никогда не принимай решение сразу, — сказал Оттен. — Дай местным рассказать их историю до конца. Слушая внимательно, задавай много вопросов и принимай решение только после того, как переваришь все впечатления и рассортируешь проблемы». A Jlaупарт прибавил: «Как можно больше встречайся с людьми, с кем только сможешь — с руководителями государств, министрами, чиновниками и рядовыми сотрудниками».