Эффективный Черчилль
Шрифт:
Понимая, что должно произойти что-то важное, весь день 6 декабря Черчилль провел на связи с Блетчли-парком в ожидании дополнительной информации. До нас дошел дневник одного из сотрудников Блетчли-парка, специалиста по японскому языку Малькольма Кеннеди, который, несмотря на строгий запрет ведения дневниковых записей, сделал бесценные заметки об этом дне. В частности он написал:
«Черчилль сам не свой. Все сутки (исключая четыре часа, которые он выделил себе на сон) премьер звонил нам, пытаясь узнать намерения японцев». Однако никаких дополнительных сведений о месте предполагаемой атаки получить так и не удалось. Когда на следующий день Кеннеди услышал по радио о нападении японцев на Перл-Харбор, он был ошарашен этой новостью. «Как благодаря „Ультра“ Черчилль мог знать о Перл-Харбор заранее, если эта информация отсутствовала даже у сотрудников Блетчли-парка, отвечающих за дешифровку сообщений?» [817]
817
Ibid. P. 273–274.
Глава 16.
За последнее десятилетие наука о менеджменте претерпела существенные изменения. Огромный скачок в развитии телекоммуникационных технологий наложил неизгладимый отпечаток на многие сферы нашей жизни, в том числе и на принципы управления. При описании современной бизнес-среды все чаще используются такие понятия, как турбулентность, изменчивость, оперирование гигантскими объемами информации. Произошедшие метаморфозы предъявляют новые требования и к процессу принятия управленческих решений. По словам профессора Ричарда Дафта: «В современном быстроменя ющемся деловом мире менеджерам приходиться сначала действовать, а потом думать, но не наоборот. Высшие руководители не имеют времени на оценку вариантов для каждого решения, на проведение исследований, разработку альтернатив и объяснение людям, что и как они должны сделать. Когда главное — скорость, медленное решение может оказаться таким же неэффективным, как и неверное» [818] .
818
Дафт Р. Л. Менеджмент. С. 327.
МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА: «В современном быстроменяющемся деловом мире менеджерам приходиться сначала действовать, а потом думать, но не наоборот. Когда главное — скорость, медленное решение может оказаться таким же неэффективным, как и неверное».
Уинстон Черчилль жил в другое время, в другую эпоху. Но несмотря на это, его опыт нисколько не теряет своей актуальности и сегодня. Нельзя забывать, что самые важные годы его управленческой деятельности пришлись на Вторую мировую войну. Так же, как и современным менеджерам, Черчиллю приходилось принимать решения в условиях перманентного кризиса, когда каждый день, каждый час, каждую минуту ситуация могла измениться кардинальным образом, заставляя вновь и вновь пересматривать разработанные планы. В этом отношении управленческая деятельность британского политика представляет особый интерес для нашего исследования.
Для того чтобы полней осветить этот вопрос, рассмотрим опыт Черчилля в принятии управленческих решений с нескольких ракурсов, особое внимание, уделив таким темам, как:
— фактор неопределенности;
— моделирование;
— коллективное принятие решений;
— эвристика;
— решительность и жесткость;
— компромисс.
Одной из основных характеристик, которая используется для описания среды принятия решения, является фактор неопределенности. В современной теории менеджмента принято выделять несколько градаций этого явления — определенность, риск, неуверенность и неопределенность.
Принятие решений в условиях определенности означает, что менеджеру точно известны последствия при выборе любой из альтернатив.
В тех случаях, когда результат выбора того или иного варианта не определен однозначно, но менеджеры располагают достаточным количеством информации, чтобы вычислить вероятность каждой из альтернатив, говорят — решение принимается в условиях риска. По словам британского политика, в управлении «никуда без риска — по обе стороны от тебя две пропасти: осторожность и безрассудная храбрость» [819] .
819
Выступление в палате общин 21 сентября 1943 года. / Hansard. Series 5. Vol. 392. Col. 92.
ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: в управлении «никуда без риска — по обе стороны от тебя две пропасти: осторожность и безрассудная
Для ситуации, когда информация представлена не в полном объеме, что не позволяет оценить риски и последствия выбора того или иного решения, характерно состояние неуверенности.
Наиболее сложной для выбора альтернатив является ситуация неопределенности, когда конечная цель принятия решения неочевидна, идентифицировать сами альтернативы не удается, а большая часть информации отсутствует. По словам нашего героя: «Бывают времена, когда происходит столько событий и все так быстро. Можно потерпеть неудачу, пытаясь связать их с тем, что вы отстаиваете в настоящий момент» [820] .
820
Выступление в палате общин 27 января 1942 года. / Hansard. Series 5. Vol. 377. Col. 600–601.
ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Бывают времена, когда происходит столько событий и все так быстро. Можно потерпеть неудачу, пытаясь связать их с тем, что вы отстаиваете в настоящий момент».
Принимая решения в условиях неуверенности и неопределенности, Черчилль разработал для себя две модели поведения. Первая модель предполагала получение дополнительной релевантной информации с последующим повторным анализом ситуации. Примером использования этой модели на практике может служить ситуация с эвакуацией британских войск из Дюнкерка в конце мая 1940 года. Не располагая достоверной информацией об эвакуации, Черчилль не мог принять правильного решения относительно характера помощи британским войскам. Для того чтобы прояснить ситуацию и снизить сложность проблемы, он решил побеседовать с кем-нибудь с места событий, кто в подробностях описал бы ему сложившееся положение. Таким человеком стал племянник британского премьера Джонни Черчилль.
Спустя двадцать лет после означенных событий Джонни вспоминал, что, едва получив указание срочно явиться на Даунинг-стрит, он в спешном порядке отправился в столицу и, практически не переодеваясь, в той же промокшей от дождя и соленых брызг Ла-Манша форме, проследовал ранним утром 30 мая на аудиенцию к своему дяде.
— Джонни! Я вижу, ты прибыл к нам прямиком с фронта! — встретил его восторженно Черчилль. Не откладывая дела в долгий ящик, он тут же перешел к интересующему его вопросу: — Кто тебя послал и что ты можешь рассказать о ситуации? Я предполагаю, что мы эвакуировали уже порядка восьмидесяти тысяч человек, а осталось еще около двухсот пятидесяти тысяч солдат и офицеров.
— Меня отправил командир первой дивизии генерал Александер, — ответил Джонни. — По его мнению, армии срочно требуются маленькие суда, чтобы доставлять войска с берега на большие корабли [821] .
Одновременно с этой беседой Черчилль в тот же день получил два сообщения с Дюнкерка, подтверждающие острую необходимость в небольших судах.
«Срочно нужны лодки, — говорилось в одном из них. — В наличии только два китобойных судна, один тендер, одна моторка и свыше шестидесяти тысяч солдат, которых надо срочно переправить на родину. Вопрос первостепенной важности» [822] .
821
Churchill J. S. Crowded Canvas. P. 162–163.
822
Телефонный звонок лейтенанта Флетчера в Адмиралтейство 30 мая 1940 года, 8 часов 50 минут утра. / Premier papers, 3/175, folio 18. / Gilbert M. Winston S. Churchill. Vol. VI. P. 430.
После этого состоялось заседание Комитета обороны, на которое Черчилль пригласил также прибывшего этим утром в Лондон главу штаба генерала Горта [823] генерал-лейтенанта Генри Паунэлла. Премьер внимательно выслушал планы генерала по обороне плацдарма у Дюнкерка.
Полковник Ян Джейкоб вспоминал впоследствии: «Никто из присутствующих в комнате не мог себе вообразить, что оборона Дюнкерка действительно могла быть эффективной, если моторизированные немецкие дивизии, поддерживаемые с воздуха люфтваффе, перейдут в массированное наступление. Периметр обороны будет сломлен, и на побережье начнется кровавая бойня».
823
Главнокомандующий британскими экспедиционными войсками во Франции.