Эффективный Черчилль
Шрифт:
МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА: «Обратная связь обеспечивает менеджеров фактической информацией относительно того, насколько эффективными оказались их усилия по планированию».
После описания разновидностей контроля, рассмотрим на примере управленческой деятельности Уинстона Черчилля сам процесс проведения контроля, его основные этапы и их особенности.
Прежде чем приступить к контролю текущей деятельности, Черчилль устанавливал стандарты, с которыми производил сверку последующих результатов. Например, в августе 1940 года встал вопрос о производстве зенитных зарядов для
МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: прежде чем приступить к контролю текущей деятельности, Черчилль устанавливал стандарты, с которыми производил сверку последующих результатов.
Вернувшись с полигона, Черчилль связался с министром военно-воздушных сил Арчибальдом Синклером:
«Я согласен с тем, что использование этих снарядов будет хорошим промежуточным звеном противовоздушной обороны для отражения атак низколетящих самолетов, и им следует занять свое место в общей схеме нашей противовоздушной обороны. Мне кажется, производство 5 тысяч снарядов в месяц будет достаточно. Я предлагаю остановиться на 1,5 тысячи в неделю, то есть 6 тысяч в месяц» [376] .
376
Личная записка премьер-министра M. 34 от 25 августа 1940 года. / Premier papers, 3/347, folio 2. / Gilbert M. Winston S. Churchill. Vol. VI. P. 739.
Несмотря на всю свою очевидность и кажущуюся простоту, установка стандарта представляет собой очень важный элемент в процессе контроля. Считается желательным, чтобы, как в вышеприведенной записке Черчилля, стандарт устанавливался в количественной форме. Это в значительной степени упрощает и повышает эффективность последующих оценок. Но даже в тех случаях, когда по каким-либо объективным причинам количественный параметр определить невозможно, это ни в коем случае не должно служить оправданием для того, чтобы не устанавливать его вообще. «Даже субъективный показатель при условии, что осознается его ограниченность, лучше, чем ничего, — считают современные авторы. — Руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа. Неизбежным следствием отсутствия такого показателя является управление по наитию, которое фактически уже и управлением не является, а есть просто реакция на ситуацию, вышедшую из-под контроля» [377] .
377
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Указ. соч. С. 403.
На следующем этапе Черчилль проводил сопоставление реально достигнутых результатов с теми стандартами, которые были установлены ранее. Например, в ноябре 1940 года на одном из заседаний Комитета обороны он сказал, что, проанализировав последние цифры строительства танков, был «крайне обеспокоен крупными провалами в реализации намеченных ранее программ». Для более эффективного разрешения ситуации Черчилль всегда старался не только обнаружить ошибки, но и найти причину их возникновения. На этот раз, по мнению премьера, виной всему стало то, что «меньше чем за год три раза менялись модели танков» и «к уже утвержденным программам постоянно добавлялись новые идеи» [378] .
378
Заседание Комитета обороны № 16 (1940 года) от 4 ноября 1940 года, 11 часов 45 минут. / Cabinet papers, 70/1. / Gilbert M. Winston S. Churchill. Vol. VI. P. 887.
При сопоставлении результатов важное место занимает оценка полученной информации — как на предмет ее актуальности, так и на предмет достоверности. Черчилль очень внимательно
Политик решил сам проверить исходные данные. С результатами своего анализа он поделился в письме к Джону Сили:
«Обратите внимание, что в тех данных, которые я получил от вас, — 1200 смертей; при расчетах вы объединили обычные смертные случаи в результате гриппа [379] или каких-либо других причин со смертями после аварий. На самом же деле за последний месяц этот показатель составляет всего 263 случая с летальным исходом.
ИСКУССТВО УПРАВЛЕНИЯ: при сопоставлении результатов важное место занимает оценка полученной информации — как на предмет ее актуальности, так и на предмет достоверности.
379
Черчилль упомянул грипп не случайно. 18 месяцев 1918–1919 годов пришлись на самую страшную пандемию испанского гриппа. По приблизительным подсчетам, вирусом «испанки» заразились свыше 550 млн человек, что составило 29,5 % населения планеты.
Да и то некоторые из них могут быть следствиями военных действий. Я считаю, что мы не можем предоставлять в кабинет ложные сведения, поэтому подготовлю отчет с полагающимися в таких случаях извинениями» [380] .
После того как Черчилль проводил оценку ситуации, он принимал решение, что делать дальше. При этом все его последующие шаги можно свести к трем основным группам:
— ничего не делать;
380
Письмо от 20 июня 1919 года. / Gilbert M. Winston S. Churchill. Vol. IV. P. 207–208.
— предпринять корректирующие действия;
— поменять стандарты.
Не каждое отклонение от намеченных планов должно подвергаться корректировке. Черчилль считал, что если планы выполняются более или менее правильно и в срок, то в некоторых случаях гораздо целесообразней закрыть глаза на небольшие промашки, чем бросить все и начать эти промашки исправлять.
ИСКУССТВО УПРАВЛЕНИЯ: не каждое отклонение от намеченных планов должно подвергаться корректировке.
При этом интересно отметить, что в тех случаях, когда при чтении отчетов Черчилль полагал, что проведения корректирующих мероприятий не требуется и отклонения находятся в допустимых пределах, он ставил на бумагах свои инициалы, тем самым давая понять, что они прочитаны [381] .
Согласно современным исследованиям, «идея сделать процесс контроля наглядным и видимым состоит не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предотвратить их. Менеджеры надеются, что сотрудники, зная о том, что контроль существует и действует эффективно, будут сознательно стараться избегать ошибок, сомнительных сделок и т. п. В свою очередь, это увеличивает возможности контроля, максимально сближая реальные результаты с намеченными» [382] .
381
Stafford D. Churchill and Secret Service. P. 84.
382
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Указ. соч. С. 412.