Управляй легко

Васильев Вадим Валерьевич

В-четвертых, важно задавать правильные вопросы. Для них нет единого рецепта или стандартного списка, но есть определенные вещи, которые всегда казались мне очень важными и без которых мне человека не раскрыть и не понять. В основном об этом я и говорю в течение интервью. Недавно был приятно удивлен, впервые прочитав не самую новую книгу Джеффа Смарта и Рэнди Стрита «Кто. Решите вашу проблему номер один» [6] , которая предлагает свою систему поиска и отбора людей. В ней я обнаружил большинство вопросов, которые сам задаю людям во время интервью. Вот они:

6

Смарт Д., Стрит Р. Кто. Решите вашу проблему номер один. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.

 Как выглядит работа вашей мечты сейчас? Что вы ищете?

 Что лучше всего вы делаете как профессионал? Что любите в своей профессии? Что вас

больше всего вдохновляет?

 Что хуже всего вы делаете как профессионал? Чего не любите делать? Что выбивает вас из колеи?

 Расскажите о двух-трех своих последних начальниках. Когда я им позвоню (а я точно позвоню, ведь вы же поделитесь телефоном?), как они вас охарактеризуют, какие ваши сильные и слабые стороны они назовут? Важный момент – не все классные кандидаты будут рады такому интересу к каждому их начальнику. Мы помним исследование Института Гэллапа – последний босс запросто может быть той самой причиной, по которой они сейчас беседуют с вами, а кто-то из предыдущих – такой же причиной в прошлом. Дайте четко понять, что ваше мнение формируется из целого комплекса факторов, так что опасаться нечего. Пообщаться с таким боссом будет особенно интересно.

 Какими достижениями в карьере вы гордитесь больше всего? Главные факторы, которые сделали их возможными?

 Каковы были ваши неудачи, провалы, поражения, неуспехи? Что вы из них вынесли? Как решали бы эти ситуации сейчас?

 Расскажите о рынке, на котором мы работаем, так, как будто я ничего о нем не знаю. Всё, что сами сочтете важным и нужным рассказать.

 Расскажите об игроках рынка, постройте рейтинг от лидеров к аутсайдерам.

 Если бы я предоставил вам полную свободу в должности, какую стратегию развития бизнеса вы бы избрали?

 Как вы подбираете людей в свою команду?

 Каковы ваши любимые бизнес-книги и авторы?

Конечно, эти вопросы – лишь часть, но они ключевые, каркас интервью. Я могу как угодно отклоняться, уходить в сторону, насколько будет нужно, но затем всё равно возвращаюсь к общему плану. Следовать им гораздо удобнее и эффективнее, чем каждый раз импровизировать, хотя и для импровизации остается полно места.

В-пятых, нужно верить интуиции и не стесняться считать ее важнейшим фактором принятия решений. Не раз читал у исключительно достойных и уважаемых руководителей, что они не считают себя настолько продвинутыми знатоками людей, чтобы давать оценку после первой встречи. Я тоже не считаю себя тонким психологом и провидцем, но ведь я и не пытаюсь оценивать людей самих по себе, рисовать глубокие психологические портреты. Я оцениваю то, насколько эти люди подойдут именно мне. И вот здесь я могу быть вполне уверен, поскольку опираюсь на свои собственные впечатления, опыт и интуицию. Интуиция – это прогноз относительно событий и людей, опирающийся опять же на наш предыдущий опыт. Чем больше успешных команд собрал руководитель, чем более серьезных результатов он добился благодаря своему подходу к людям, тем отчетливее и яснее у него сформирован профиль правильного, «своего» человека. И тут надо доверять интуиции на все сто. Любопытная деталь: в упомянутой книге Д. Смарта и Р. Стрита говорится о «вуду-рекрутинге», то есть о попытках рекрутера, который никогда не управлял командами из нанятых им людей, подбирать сотрудников, опираясь не на системный подход, а прислушиваясь к собственной интуиции. Яркий и точный термин, плоды которого мы видим в исследовании Института Гэллапа. Согласен полностью. Что же касается рекрутеров, которые набирают людей не в свою команду, для них интуиция не имеет такого значения, так как их задача – искать людей лишь с нужным опытом и умениями. А вот для руководителя интуиция наряду с системой интервью – это практически всё.

В-шестых, надо ярко рассказать кандидату о компании. Интервью – процесс обоюдный. Вдоволь позадавав вопросы и кое-что разузнав о соискателе, расскажите ему о себе и компании. Свою компанию тоже надо продавать. Почему-то многие руководители думают, что все мечтают у них работать. Если разговор идет о Google или «Тинькофф», то охотно соглашусь. Однако мне доводилось бывать в крупных банках, у которых вообще нет никаких ярких особенностей и отличий, но при этом их представители никак не пытались продать мне свою организацию. Ну и зря. Наполненный драйвом рассказ руководителя о своей компании – это еще один тест для кандидата. Тест на реакцию, на ожидания, на общность ценностей и устремлений. У правильных людей здесь практически всегда загораются глаза – наблюдал такое десятки раз, – и это очень хороший и информативный признак совпадения базовых ценностей.

В-седьмых, ответьте на все вопросы. Затем попросите еще подумать, не осталось ли самых сокровенных. Ответьте на них.

В-восьмых, подробно расскажите о финансовых условиях и нематериальных «плюшках».

В-девятых, попросите кандидата рассказать о своих впечатлениях. Если он вам подходит, спросите, готов ли он уже сейчас подтвердить желание идти к вам. Если нужно подумать – обговорите, сколько времени вам обоим понадобится для ответа.

После интервью позвоните руководителям кандидата и тем, кто может его порекомендовать, и поинтересуйтесь их мнением о человеке.

Примите окончательное решение, сообщите кандидату.

Составьте отдельный файл с заметками относительно выбранного вами человека. Тщательно отметьте все плюсы и минусы. Это пригодится как для фиксации профиля вашего идеального сотрудника,

так и в случае, если вы всё же допустили ошибку. Впоследствии при анализе ошибок такие заметки очень пригодятся, поскольку будут содержать нюансы и оттенки восприятия, которые со временем могут сгладиться в памяти.

По моему мнению и личному опыту, такая схема организации поиска людей и формирования команд работает очень эффективно.

Глава 5

Чему в поиске не место?

Теперь рассмотрим то, чему нет места в подборе идеального кандидата.

1. «Девочки-рекрутеры», которые «тратят на просмотр одного резюме в среднем 20–30 секунд»

Вообще-то, это интернет-мем. В главной профессиональной сети LinkedIn на эту тему написаны километры рассуждений и комментариев, в словесных баталиях сломаны тысячи копий. Соискатели негодуют, а многие представители HR-индустрии аргументированно представляют это нормой и отраслевым стандартом. На мой взгляд, здесь нечего и обсуждать. В главном вопросе бизнеса просто нет места для подобной профанации. В нем нет места «девочкам» без профессионального и жизненного опыта, которые при этом способны волшебным образом принять правильное решение, бросив один лишь взгляд на резюме, и открыть или закрыть ворота компании. Да, за 20–30 секунд они могут не выявить у кандидата нужных слов, определить, что человек не из нужной отрасли, и отложить его резюме в сторону. Адекватно оценить всё остальное им уже не под силу. Например, плохо ли то, что у кандидата пробел в стаже или он умудрился поработать в нескольких местах за достаточно короткий период времени? На подобные вопросы и десятки им подобных надо получать ответы, непосредственно беседуя с человеком, к чему подпускать «девочек» также ни в коем случае нельзя, поскольку это задача руководителя. Если начальник всё же вводит перед собой дополнительные фильтры, то в таком качестве должны выступать исключительно опытные сотрудники, которым под силу оценить то, что им поручено. Например, по моему глубокому убеждению, 99 % людей, никогда не работавших в продажах, неспособны стабильно адекватно оценивать продажников. Да, возможно, они обладают большими теоретическими познаниями. Да, они могут следовать системе, задавать чужие вопросы и иметь неплохую интуицию. Да, в целом это, вероятно, очень достойные люди, которые искренне хотят приносить пользу, однако они будут то попадать в цель, то ошибаться, блокируя непонятных им кандидатов, которые на деле способны оказаться лучшими. «Стандартный» и «понятный» далеко не всегда означает «лучший». Такого быть не должно, поэтому я сторонник того, чтобы все подобные решения принимал руководитель, который точно знает свое дело и чувствует, кто ему подойдет. Босс не делегирует свою важнейшую работу. А если делегирует, то лишь такому сотруднику, в котором он уверен почти как в себе. Думать иначе – ваше полное право, однако попробуйте совместить свои убеждения с результатами исследования Института Гэллапа и 82 % ошибок в назначениях руководителей по всему миру.

2. Всевозможные тесты на сообразительность и игрища, гордо именуемые «решение кейсов»

Сразу уточню, что речь идет не о настоящих тестах на проверку специальных навыков кандидатов – например, на знание английского языка для менеджера в международной компании или написание кода для разработчика. Это на здоровье. Я говорю про «тесты на сообразительность». Сам проходил такое раз десять, причем в очень солидных компаниях, и честно скажу, что считаю всё это пустой тратой времени и очередной декорацией. Такие вещи нужны и выгодны только двум сторонам – создателям подобных тестов и людям в компании, которым нужно отчитываться о внедрении инноваций в области HR. К реальному бизнесу и оценке умений и способностей кандидата это не имеет особого отношения. Возьмем тесты на математику-логику, умение строить последовательности, находить в рядах геометрических фигур лишние, существительные в ряду прилагательных и прочие «крестики-нолики». В основном подобные тесты соискатели проходят дистанционно. Допустим, у меня плохо с математикой; тогда я посажу рядом с компьютером жену, у которой хорошо, и блестяще пройду тест. И что же он покажет? Полный фейк! Допустим, «продвинутая» компания пригласила меня на такие тесты у них в офисе, и там я предсказуемо тест завалил. Какие выводы? У меня низкий IQ, я не умею быстро считать в уме, плохо с пространственным воображением и нет логики? Получается, я не могу руководить? А если при этом у меня в активе много лет успешной работы и такие результаты, которых они в жизни не видели, – тогда какие выводы? А такие, что все подобные тесты – это декорация, которая не значит ничего, кроме потраченных денег компании, «плюшек», полученных от компании HR-«инноваторами», а также времени и нервов соискателя, у которого к тому же появляется повод усомниться в привлекательности компании, где занимаются явно бесполезными вещами.

С кейсами история примерно та же. Они якобы призваны продемонстрировать способность кандидата решать управленческие задачи в условиях стресса и нехватки времени. На деле же это всегда абсолютно фантастическая ситуация, в которую попадает герой кейса. Кто не сталкивался – в интернете полно примеров. Если вы справились – отлично, а если нет – это опять же абсолютно ничего не значит. Разумеется, авторы кейсов и те, кто их внедряет, красиво расскажут об их невероятной реалистичности, пользе и информативности. Занимаясь реальным бизнесом и управлением двадцать три года, честно скажу, что это тоже фейк! Если мне захочется узнать, как мыслит кандидат, я могу предложить ему свой реальный кейс и попросить порассуждать без подготовки – этого вполне достаточно.