Природа денег
Шрифт:
И самое главное, рынки завоёвываются во время ажиотажного роста спроса, а не в обычную среду или вторник. Стоит увеличивать рекламный бюджет только при условии роста продаж, а не когда они наоборот падают. Смысл рекламы в том, чтобы ее увидили не как можно больше потенциальных зрителей, а как можно больше потенциальных покупателей. Никто из продавцов или профессиональных маркетологов не может создать волну покупок с помощью рекламы, но он может поймать ее с помощью увеличения рекламы в период, когда она наступает. Важный фактор отдачи от рекламы – это сезонность ее показа, и он наступает сразу, как только увеличиваются продажи без рекламы. Не стоит тратить деньги на рекламу круглогодично, но стремительно увеличивать ее во время роста продаж. Никто не может заставить купить клиента, но он может привлечь дополнительное внимание в период, когда он уже к этому готов.
Реклама хоть и имеет могущественное значение в продажах, но второго шанса на покупку она не даст, в случае, если продукт не удовлетворит покупателя с первого раза. Стоимость товара зависит от стоимости его составляющих, и потому при прочих
СОТРУДНИКИ
Чаще всего сотрудники уходят от начальников, а не из компаний. (Р. Саттон)
Многие западные менеджеры пытались разгадать секрет японского экономического чуда, и вроде бы нашли его в «бережливом производстве», но начав его применять на практике, производительность их только ухудшилась. Совершенно ошибочным является принцип, согласно которому организаторы бизнеса полагаются на мнения исключительно руководителей отделов, а не на работников. Только сотрудник, который непосредственно работает с оборудованием или клиентами, является источником ценной информации, все остальное является домыслом и интерпретацией. Полагаться на то, что руководители знают о деле больше исполнителей, значит полагаться на свою наивность. По сути, руководитель – это только транслятор идей отдела, и не более того. Но тем не менее, он доводит до вышестоящих только свое мнение, не учитывая мнение своих не удовлетворенных подчиненных. Работники уходят не из компании, а от плохих руководителей. Интересно так же и то, как выбирают руководителей, отнюдь не по компетентности или опыту работы, а тех с кем просто удобно разговаривать, с теми, кто никогда не перечит и со всем соглашается. Чтобы стать руководителем вы должны нравиться владельцу, а не клиенту, и такой бизнес изначально не правильно строит структуру производства и обречен на разорение. Прорывные идеи не могут исходить от руководителя, который всегда во всем соглашается с владельцем, или боится ему говорить о проблемах, которые только нарастают, и вскоре становятся фатальными. Надежда на неизвестное и неожиданное чудо – первый признак зарождения неэффективности в компании. Понятно, что если в пруду нет рыбы, то сколько не прикармливай – ничего не поймаешь, но лучше найти новый пруд, чем ждать когда в старом наплодятся мальки. Большой потенциал в каждой компании хранится непосредственно в сотрудниках, которые непосредственно работают с оборудованием и клиентами, но как правило их мнение вообще никто не учитывает, и не считает достойным внимания. Задача руководителя не ублажать словами и надеждами владельца, а полностью раскрыть потенциал каждого сотрудника в своем подчинении, прежде определив его способности в том или ином деле. Необходимо раскрывать их таланты различными способами, меняя их должностями, рабочими обязанностями, начальников и даже их мышление. Ни в коем случае, не стоит увольнять сотрудников при каждой трудности, а наоборот привлекайте их способности для устранения катаклизмов. Чаще проводите коллективные собрания по решению возникших в компании проблем.
Сотрудники самый важный элемент в производстве, который по потенциалу производительности значительно превосходит оборудование и капитал, поскольку способен создавать и то и другое, более экономичным способом. Только работник, работающий с оборудованием, знает как его усовершенствовать, и сделать более технологичным, а не менеджер, который им управляет. Но западные компании привыкли слушать советы только управляющих, а не самих рабочих. Не заинтересованный в общем деле сотрудник, не склонен беречь оборудование, с которым он работает, поэтому принудительная и не заинтересованная работа приводит к повышенному износу основных фондов. Именно проблема отчуждения труда становится ключевой в снижении производительности: когда работник не чувствует свою причастность к конечному продукту, у него теряется смысл к качественной работе. В каждом отделе всегда имеется с десяток противоречий между начальником и подчиненными, которые редко выходят за стены этого отдела, в то время как в каждом таком конфликте скрыта возможность увеличения производительности. Если производительность падает, эффективна будет рокировка кадров, когда
Раскрытие талантов каждого сотрудника – главный принцип любой успешной компании. Если решения компании завязаны исключительно на решениях нескольких, а чаще двух-трех человек, то такая компания не способна масштабироваться, в силу невозможности собрать то рассеянное знание, о котором писал Ф.Хаек. Чем меньше людей в компании принимает решение, тем больше она походит на плановую экономику и соответственно менее эффективна. Только с помощью комбинирования и систематизации многочисленных решений своих сотрудников, можно создать по-настоящему востребованный и качественный продукт. В этом и заключается весь секрет японского экономического чуда. Наемные сотрудники – это не просто ресурс производства (в чем заблуждался К.Маркс), а главный фактор производительности любой компании. Если производитель позволит раскрыть свои таланты каждому своему сотруднику, оценив бюджет и в полной мере, взяв всю ответственность за любые результаты его деятельности на себя – он неизбежно достигнет успеха. Внешнюю экономику определяет разделение труда в производстве, внутреннюю экономику разделение рисков в производстве, а корпоративную экономику определяет разделение решений в производстве. По сути, это все, что нужно знать предпринимателю перед тем, как начать свое собственное дело.
КОНКУРЕНЦИЯ
Кем бы ты ни был – будь лучше. (А.Линкольн)
«Созидательное разрушение», как конкурентный процесс развивается в экономике не часто, лишь когда производители не видят или недооценивают своих новых конкурентов. В остальных случаях старое производство успешно борется против нового аналогового, жестоко отстаивая свою долю рынка. На конкурентном рынке важна скорость, кто первый занимает долю рынка, тот и получает преимущество в виде объема реализации. Крупные производители имеют огромное преимущество в наличие больших ресурсов для разработки эксклюзивных продуктов, нежели новые производители, которые еще не нарастили свою долю прибыли. Более крупные компании могут покрывать свои промахи размером своей прибыли, в то время как малые не имеют право на ошибку. Продуктовые компании, например, скупают одежные компании, а потом закладывают эти компании в счет долга тем компаниям, которые напрямую заинтересованы в их контроле. Чтобы победить в честной конкуренции нужно ответить всего на три вопроса: кому еще поставляют сырье ваши поставщики и на каких условиях? чего не делают ваши конкуренты из того, чего хотели бы клиенты и почему? кто те потребители, кто еще не является вашими клиентами и почему?
Конкуренция за конечный продукт невозможна без перемешивания продуктов. Нельзя выиграть конкуренцию за один и тот же продукт, но можно выиграть за набор этих продуктов, в который входят отдельные товары. Пока другие продают раздельно, можно создать новый продукт на основе комбинации старых, и обыграть их на другом поле. Таким образом, необходимо не углубляться в конкурентную борьбу, а наоборот стараться дистанцироваться своим продуктом от конкурентов. Любой продукт можно объединить со смежными и вспомогательными товарами и продавать сразу готовое решение целиком, либо разделить большой товар на несколько более мелких и необходимых время от времени, тем самым снижая их цену. Объединяя товары из разных категории, предприниматель юридически не нарушает конкуренцию. Создав спрос на комбинацию товаров различных производств, можно получить контроль над ними, не имея собственного производства. Дистанцироваться от конкурентов помогает сложность продукта: как дорого стоит повторить это? сколько времени это займет? и имеются ли у конкурентов для этого ресурсы? Цель любого производителя – создать невозможные условия для появления новых игроков, увеличив или усложнив стоимость выхода на рынок. Не брезгают и нанимать своих людей в штат к конкуренту, пока шпион работает там, его доносы считаются кражей, но как только он уволится, вся добытая информация становится вашей абсолютно законно. Чтобы начинающий производитель обыграл крупного, он должен изменить правила игры или всю систему координат.
Лучший способ оторваться от конкурентов – это выводить на рынок как можно чаще новые продукты, но для этого нужны ресурсы. Существующий спрос на старые товары, зачастую тормозит разработку новых продуктов, поскольку пока старый спрос не исчерпает себя, выводить на рынок новый продукт нецелесообразно. Пока крупный производитель так думает, у мелкого конкурента есть шанс занять целый рынок новым поколением продукта, потому что ему не зачем ждать, пока старые затраты окупятся полностью. Создавать монополизм, можно и внедряясь в незаметные отрасли вспомогательных продуктов, на основе разделения труда. Узкая и неотъемлемая специализация товаров для производства сложных конечных продуктов полностью исключает конкуренцию в этих нишах на долгие годы (пример Интел и Майкрософт). Конкуренция на рынке видимых конечных продуктов из-за ее очевидности для всех, всегда выше, чем конкуренция на рынке незаметных вспомогательных продуктов. Будучи так же первым в одной отрасли, легче стать первым и в остальных, поглощая рынки соседних и смежных отраслей, объединяя их под уже известным брендом («Внутри торнадо» Д.Мур). Поэтому богатые становятся еще богаче, а бедные еще беднее.
Конец ознакомительного фрагмента.