Истории успеха. Lean construction
Шрифт:
«Lean design» не учит проектировщиков проектировать. Чтобы проектировать, нужна профессиональная подготовка. Модель ускорения проектирования не имеет прямого отношения к вашим профессиональным знаниям, но базируется на них: она учит, как выстраивать совершенный бизнес на основе интеллектуального труда.
Тому, как организовать совершенный производственный конвейер, где люди работают физически, можно поучиться у Toyota. Но организовать труд там, где люди думают, сложнее. Надо сказать, то, как Toyota проектирует автомобили, тоже давно и хорошо изученная тема: известно, почему они проектируют их быстрее, почему они проектируют их качественнее и почему эти продукты в своём классе существенно дешевле. Но нельзя проектирование автомобиля напрямую переносить на проектирование зданий. Всё, что касается проектирования портативных продуктов – электроники и всего, что можно взять с собой, –
И тут нам, в отличие от автопроизводителей, крупно повезло, поскольку у нас есть продукт, которым мы действительно можем гордиться: это самолёт Ан-124 «Руслан». История создания самолёта и ОКБ Антонова достаточно подробно описана в книге Геннадия Ельцова «История воздушного превосходства» со слов его главного конструктора Виктора Ильича Толмачёва. Это история акцентирована на том, как создавались конкурентные преимущества в сегменте грузового самолётостроения. Кроме того, проведённый анализ феномена Ан-124 не просто показывает, что достойных конкурентов на мировом рынке воздушных перевозок крупногабаритных и тяжёлых грузов до 2014 года не было, но и что другого опыта проектирования техники, по всем статьям лучшей в своём классе в мире, у нас нет. При этом проектирование самолёта не в самой богатой стране мира тоже является существенным фактором. Материал этой книги позволяет проанализировать отечественный опыт, который на двадцать лет опередил появление модели ускорения проектирования в строительстве, сопоставить его с иностранным опытом и выявить некоторые черты нашей модели, которые характеризуют её в лучшую сторону.
Инновации в проектировании неразрывно связаны с постановкой задач-вызовов. Классическая задача проектировщиков выглядит так: надо построить такое-то здание под такое-то назначение с такими-то характеристиками. Какой тут вызов? Тем более что как профессионалы вы как раз и должны уметь проектировать такие-то здания с такими характеристиками по такой-то цене. В ускорении проектирования подход к постановке задач совсем другой. Да, мы знаем, что вы это можете. Вы уже много раз это делали. Поэтому теперь давайте попробуем спроектировать такое же здание, но чтобы оно обошлось на тридцать процентов дешевле. Или давайте попробуем сделать это в два раза быстрее. Это вы ещё не умеете, поэтому давайте попробуем.
Такая постановка задач характерна и для проектирования портативной техники. Вот очень показательный пример (Рис. 2), взятый из книги «Дао Toyota» Джеффри Лайкера. Ичиро Судзуки был назначен главным инженером для разработки «Лексуса». Его подход к стимулированию альтернативного мышления у команды разработчиков заключался в требовании совмещать прежде несочетаемые характеристики автомобиля. Например, раньше снижение уровня шума достигалось путём увеличения массы, которая поглощала вибрации. К «Лексусу» же было предъявлено требование: он должен быть «сверхтихим» и при этом «иметь небольшой вес». Таким образом, Судзуки заставил инженеров
Рис. 2. Принцип сочетания взаимоисключающих требований главного инженера И. Судзуки
сосредоточиться на источнике проблемы шума – на вибрации мотора. В результате был создан мотор с жёстким допуском, что представлялось невозможным ранее, и требование лёгкости было соблюдено.
То же самое характерно и для постановки задачи в ОКБ Антонова. Уже то, что никто раньше не проектировал самолёт грузоподъёмностью 120–150 тонн, является вызовом. Традиционно увеличение грузоподъёмности достигалось либо установкой более мощных двигателей на существующий фюзеляж, либо увеличением количества двигателей и пропорциональным увеличением размеров конструкции. Увеличение мощности двигателей приводит к увеличению расхода топлива,
По сути, это простое обозначение необходимости применять научный подход и в проектировании. Чему мы учимся, проектируя; чему мы научились, выполнив свою работу. До появления Ан-124 в СССР и США была своя история создания грузовых самолётов. Самолёты Ан-12 и С-130 похожи друг на друга, потому что сделаны на одном технологическом уровне. Это, в частности, означает, что в той и другой командах разработчиков были свои гении и их талант в равной степени эффективно использовался в проекте. При такой организации на следующем этапе заочного соревнования СССР и США в техническом прогрессе тоже должны были получиться примерно сопоставимые продукты. У каждого были бы свои отдельные преимущества: один лучше в одном, другой – в другом, но уровень продуктов был бы конкурентным. Но этого не случилось, потому что в ОКБ Антонова была другая культура. Антонов культивировал не героизм, исключительные интеллектуальные способности, а характер. Организованность побивает суету. «Нужно делать медленные действия без промежутков между ними». Порядок бьёт класс. Именно уровень организованности проекта проектирования стал основным фактором успеха. Показательно, что Антонов отказался от второй звезды Героя Социалистического Труда, полагавшейся ему.
Система ускорения строительства – это целиком и полностью научная организация труда. Там нет ничего, кроме этого. Из системного подхода сразу вытекает множество практических приложений, которые необходимо сопоставить между собой.
Вот несколько фактов об истории ОКБ Антонова, которые привлекли моё внимание:
• Антонов до последних дней играл в теннис.
• Он сознательно культивировал в себе интеллигента – трудом и волей. Руководитель должен быть культурным, образованным, предельно терпимым и даже мягким человеком. Мягкость в обращении не исключает твёрдости воли. Обладать даром убеждения и никогда не прибегать к голой команде.
• Главным критерием подбора кадров для КБ-7 (группа, осуществляющая функции интеграции в проектировании) были упорство и склонность к научно-исследовательский и опытно-конструкторской работе. «Троечников не брал», – с улыбкой вспоминает об Антонове Толмачёв.
• «Я верю в нашу молодёжь. Наконец, я её просто люблю». Такое доверие окрыляло молодёжь. Неукоснительным правилом была напутственная встреча каждого из молодых инженеров с самим Антоновым. Встречаться и общаться с Антоновым мог каждый. В ОКБ проводились конференции молодых специалистов, где Антонов присутствовал лично.
• Участие ОКБ в больших государственных программах расширяло кругозор проектировщиков, знакомило их с достижениями науки и техники в целом.
• В ОКБ существовала продуманная система наставничества и система преемственности.
То, что Toyota в целом исповедует сходный стиль руководства, известно давно, как и то, что там используется довольно долгосрочная программа ввода в должность и система наставничества, которая в основных чертах была перенята у американских промышленников как так называемая система обучения на рабочем месте. Аналогом «банков» являются кружки качества, встроенные в систему наставничества. По этой теме есть литература. Но нигде в ней вы не найдёте такие явные указания на доверие и любовь. С другой стороны, трудно предположить, чтобы при таком скрупулёзном отношении к делу люди были равнодушны к тому, что они делают. В ускорении строительства тема доверия всплывает в рамках системы партнёрства – выстраивания отношений организации с поставщиками и заказчиками по цепочке поставок.