Эффективный Черчилль
Шрифт:
В современном менеджменте принятие сложности стало неотъемлемой частью концепции HRO (Highly Reliable Organizations — В высшей степени надежные организации), предложенной группой американских ученых — Кэролин Робертс, Гербертом Саймоном и Карлом Виком. По их мнению, для адекватной оценки сложной ситуации необходим и сложный подход. Вместо того чтобы сознательно упрощать данные, как это делают большинство людей, столкнувшись с какими-нибудь сложными проблемами, организации HRO, наоборот, стремятся досконально изучить вопрос, вникнуть в суть проблемы, чтобы разработать как можно более эффективный механизм адаптации к существующей ситуации.
Определение ограничений и критериев
После идентификации проблемы, прежде чем приступить к дальнейшим этапам принятия решения, Черчилль пытался выявить, с какими ограничениями ему придется
Своевременное определение ограничений и критериев связано сразу с двумя положительными моментами. Во-первых, они позволяют избежать ненужного расходования времени и средств. Во-вторых, резко снижают вероятность принятия заведомо нереалистичных решений, которые, как правило, только усложняют проблемы.
Проведя диагностику проблемы, а также выявив основные ограничения и условия, в которых приходится действовать, Черчилль переходил к следующему этапу принятия управленческих решений — определению набора имеющихся альтернатив.
Парламентский секретарь Адмиралтейства в годы Второй мировой войны Джеффри Шекспир вспоминал, что, «приглашая кого-то для обсуждения какой-то проблемы, Черчилль всегда выделял сразу несколько альтернативных решений» [673] . Конечно, в идеале лучше всего рассмотреть как можно больше альтернатив. Однако на практике — и Черчилль в этом не раз убеждался — ресурсы бывают ограничены, поэтому он старался выделить основные варианты решения проблемы и уже на них сосредоточить свои усилия.
673
Gilbert M. Winston S. Churchill. Vol. VI. P. 165.
ВОСПОМИНАНИЯ СОВРЕМЕННИКОВ: «Приглашая кого-то для обсуждения какой-то проблемы, Черчилль всегда выделял сразу несколько альтернативных решений».
Определяя альтернативы, Черчилль никогда не забывал и такой важный вариант, как бездействие. Полковник Ян Джейкоб вспоминал, что британский премьер «никогда не стремился выработать сиюминутное решение в тех вопросах, которые не требовали срочных мер» [674] . «Иногда бывает очень полезно позволить событиям развиваться естественным путем», — посоветует Черчилль одному генералу, когда тот обратился к премьеру с неразрешимой, как ему казалось, дилеммой [675] .
674
Wheeler-Bennett J. (ed.) Action this Day: Working with Churchill. P. 191.
675
Личная записка премьер-министра M. 474/5 от 14 мая 1945 года. / Churchill papers, 20/209. Gilbert M. Winston S. Churchill. Vol. VIII. P. 15.
Умение выжидать помогало Черчиллю избежать сиюминутных действий, направленных на устранение симптома, а не причины возникновения проблемы. Не случайно британский политик упрекнул однажды Форин-офис в том, что они «никогда не могут оценить, в каких случаях самым лучшим вариантом будет ничего не делать» [676] . Он придерживался мнения, что в вопросах первостепенной важности не следует торопиться с принятием ответственных решений. Например, на международных саммитах с Рузвельтом
676
Запись от 7 апреля 1945 года. / Colville J. The Fringes of Power. P. 584.
«Руководящим принципом для нас в решении вопросов мирового масштаба должно стать движение шаг за шагом, в крайнем случае — шаг или два шага вперед. В сложившейся ситуации самое мудрое — это максимально попридержать наше решение до тех пор, пока все факты или всевозможные силы, готовые оказать определенное влияние, не будут до конца раскрыты» [677] .
ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Иногда бывает очень полезно позволить событиям развиваться естественным путем».
«В сложившейся ситуации самое мудрое — это максимально попридержать наше решение до тех пор, пока все факты или всевозможные силы, готовые оказать определенное влияние, не будут до конца раскрыты».
677
Личная записка премьер-министра M. 22/5 от 4 января 1945 года с отметкой «личное». / Churchill papers, 20/210. / Gilbert M. Winston S. Churchill. Vol. VII. P. 1140.
На следующем этапе процесса принятия управленческого решения Черчилль приступал к оценке выделенных альтернатив.
При оценке различных вариантов он выявлял достоинства и недостатки каждого решения, а также возможные последствия, связанные с их принятием. Например, накануне Первой мировой войны, когда перед Черчиллем, занимавшим в тот момент пост первого лорда Адмиралтейства, встала дилемма, что делать со Средиземноморским флотом, он в первую очередь определил возможные альтернативы. Затем он провел их оценку, предложив своим коллегам-министрам четыре варианта принятия решения. В своем меморандуме он перечислил их в следующем порядке:
«а. Остаться в Средиземноморье, сократив наш минимально допустимый контингент в Северном море. По мнению моих советников, подобное решение подвергнет наше государство серьезной опасности.
б. Покинуть Средиземноморье, что также будет весьма ошибочно.
в. Построить новый флот для Средиземного моря. Это обойдется от 15 до 20 миллионов фунтов стерлингов и займет не меньше четырех лет.
г. Договориться с Францией и оставить в Средиземном море то количество кораблей, которое будет достаточно для обеспечения несомненного господства союзного флота в этом районе» [678] .
678
Меморандум от 22 июня 1912 года. / Documents. Vol. 5. P. 1572.
Согласно теории принятия решений, после того как все альтернативы оценены, происходит выбор лучшего варианта. Однако на практике далеко не всегда удается выделить лучшую альтернативу. «Как правило, нельзя провести четкой грани между хорошими и плохими вариантами, — говорил по этому поводу Черчилль. — К сожалению, часто выбор приходится делать между двумя не самыми лучшими альтернативами» [679] .
ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Как правило, нельзя провести четкой грани между хорошими и плохими вариантами. К сожалению, часто выбор приходится делать между двумя не самыми лучшими альтернативами».
679
Выступление в палате общин 10 июня 1941 года. / Hansard. Series 5. Vol. 372. Col. 147.