25 моделей MBA Need-to-Know
Шрифт:
1. создать ощущение необходимости;
2. сформировать команду единомышленников;
3. сформулировать новое видение;
4. распространить новое видение;
5. устранить препятствия;
6. оперативно достичь первых результатов;
7. закрепить успех;
8. закрепить изменения в корпоративной культуре.
Коттер подробно описывает все этапы процесса. Конечно, многое зависит от конкретных обстоятельств, и руководитель должен быть готов внести в программу изменений необходимые коррективы,
Нужно убедить сотрудников организации в том, что определенные проблемы или благоприятные возможности требуют внимания. Именно с этой целью Стивен Элоп, генеральный директор корпорации Nokia в 2012 году, призывал всех задуматься о «горящей платформе», на которой оказалась компания, и о потенциальной необходимости кардинального изменения бизнес-модели.
Кроме того, полезным инструментом может стать откровенный диалог с персоналом о тенденциях рынка. Часто актуальной информацией располагают те сотрудники, которые непосредственно общаются с клиентами. По мере того как всё больше людей в компании начнет говорить о необходимости перемен, возникнет и ощущение срочности, которое будет подпитывать само себя.
Как руководитель, вы возглавите реализацию программы изменений, но без некоторой помощи вам не справиться. Нужно привлечь людей, которые имеют определенное влияние в организации и готовы работать вместе с вами. Искать можно на всех уровнях – не обязательно действовать с оглядкой на традиционную корпоративную иерархию. Важно одно: они должны открыто поддерживать идею перемен и активно продвигать ее среди коллег.
Люди представляют себе будущее по-разному. Ваша задача как лидера – создать четкое видение и донести его до сотрудников, чтобы они поняли, что именно даст новая система, насколько она отвечает их интересам и что требуется лично от них. Вам не нужно делать это в одиночку: привлеките ключевых сотрудников уже на этом этапе, и вы ускорите дальнейшее внедрение изменений, поскольку люди почувствуют сопричастность и, осознавая свой вклад, будут больше заинтересованы в успехе.
В большой организации руководителю крайне сложно донести нужные сведения до каждого рядового сотрудника из-за множества разделяющих их иерархических ступеней. Для эффективного распространения информации уделяйте время выступлениям, используйте разные средства коммуникации, организуйте работу в этом направлении через своих непосредственных подчиненных.
Даже если видение хорошо сформулировано, а информация успешно доведена до сведения персонала, это еще не гарантирует успеха. Среди сотрудников всегда найдутся противники изменений, а в системе – препятствующие факторы. Вам придется активно работать над устранением помех и наделять соответствующими полномочиями людей, которые помогают претворять видение в жизнь.
Время концентрации внимания человека непродолжительно, поэтому важно как можно раньше предоставить людям веские доказательства того, что вы движетесь в правильном направлении, – обычно в течение нескольких месяцев. Руководство иногда заранее (до начала реализации программы изменений) готовит почву для первых видимых результатов – эта маленькая хитрость, как правило, оправданна, поскольку задает нужный импульс.
Коттер пишет, что многие проекты изменений провалились, поскольку победу праздновали слишком рано. Первые результаты важны, но нужно и дальше внедрять улучшения, иначе компания может скатиться обратно к старым методам работы.
Наконец, чтобы изменения прижились, они должны стать частью ежедневной работы. Это значит, что их нужно закрепить в корпоративной культуре: рассказывать о процессе изменений и о том, благодаря чему он прошел успешно; выражать признательность тем, кто претворял новое видение в жизнь; говорить о соответствующих идеалах и ценностях при приеме на работу и обучении персонала.
Практические рекомендации
Главное в управлении изменениями – завоевать доверие людей и добиться сравнительно небольших перемен в их поведении. По словам Коттера, ваша задача как руководителя – найти с сотрудниками взаимопонимание на эмоциональном уровне. Они должны «увидеть» будущий результат нововведений (понять, какие насущные проблемы будут решены) и «почувствовать» его (получить эмоциональный заряд, который мотивирует их) – так вы добьетесь необходимой реакции.
Подводные камни
Модель Коттера прекрасно работает, если инициатива идет «сверху вниз», то есть руководители компании готовы к переменам и понимают, в каком направлении нужно двигаться. Однако, к сожалению, есть организации, в которых ситуация складывается иначе и, соответственно, модель Коттера не работает. Таким организациям необходима либо смена лидера, либо запуск процесса изменений «снизу вверх».
Дополнительные материалы
Подробнее о четырех комнатах изменений см.: www.claesjanssen.com
R. M. Kanter. The Challenge of Organizational Change: How companies experience it and leaders guide it. – New York: Free Press, 1992.
J. Kotter. Leading Change. – Boston, MA: Harvard Business School Press, 1996. [Рус. изд.: Дж. П. Коттер. Впереди перемен. – М.: Олимп-Бизнес, 2017.]
Глава 2
Управление изменениями: модель восьми шагов Коттера
Когнитивное искажение – это нерациональный способ восприятия информации и основанные на нем действия. Например, вы принимаете на работу человека лишь потому, что он учился с вами в одной школе. Когнитивные искажения очень разнообразны и могут иметь как положительные, так и отрицательные последствия, – поэтому важно понимать, как они работают.